享道出行版图再扩张 仍有多重挑战待破解

2019-07-23 15:52 8
7月22日消息,上汽集团旗下的共享出行平台享道出行开始扩张其业务版图。自去年12月在上海正式上线后,该平台近日又宣布获得由郑州市及苏州市交通管理部门颁发的《网络预约出租汽车经营许可证》,未来将在郑州、苏州两城推出网约车服务。资料显示,享道出行是在上汽集团“新四化”(即“电动化、智能网联化、共享化、国际化”)战略部署下的成果,主要提供包括技术平台、运营车辆、维修保养、金融信贷、专业保险等在内的网约车业务整体解决方案。在去年11月的启动仪式上,上汽集团总裁陈志鑫表示,享道出行是上汽集团在智慧共享出行领域落下的“重子”。该平台未来将“瞄准潜力巨大的网约车市场,充分发挥上汽在智能网联方面的技术优势,以及品牌口碑和资源优势,为用户提供智能安全、高品质的出行服务。”《电商报》注意到,上个月,上汽集团还宣布对“享道出行”进行升级,并推出主要关注企业级出行服务的子品牌“享道租车”。后者将为用户提供企业设立专属客服经理和运营经理,并提供“0理赔垫付”“1小时抢修抵达”“7×24全年无休”“30分钟投诉反馈”“全天候上门”等服务。事实上,在当今社会消费升级和人们出行需求日渐多样化的背景之下,网约车已成为各方争相布局的领域,其中自然也少不了传统车企。据《电商报》不完全统计,截至目前,上汽集团、一汽集团、吉利集团、首汽集团、长城汽车、长安汽车、东风汽车、江淮汽车、众泰汽车等传统车企均已推出自己的网约车业务。一个显而易见的事实是,相较于滴滴、哈啰等互联网平台,上汽集团等传统车企具备车源、车辆运维上的重大优势。但这也不意味着车企们的网约车之路可以一帆风顺,其想要在野蛮的网约车市场分得一杯羹,恐怕没有那么容易。一方面,当前网约车市场仍呈现一家独大的局势,滴滴一家就占据了网约车市场90%的份额。与此同时,行业还在不断迎来入局者,除了传统车企外,还有小鹏、威马等造车新势力,以及高德地图、美团、哈啰、嘀嗒等拥有庞大用户资源的互联网平台,各方都希望自己掌握未来城市出行的话语权。在此背景之下,传统车企们想要争夺市场份额,恐怕有不少硬仗要打。另一方面,车企切入网约车市场的同时,滴滴、神州等出行平台也在不断触角延伸至上游的汽车制造环节。以滴滴为例,该平台去年与北汽、一汽、等31家汽车企业共同发起成立了“洪流联盟”,共建汽车运营商平台。今年,该平台又和北汽新能源成立合资公司“京桔新能源”,在新能源汽车运营、大数据应用、出行服务、网约定制车、充换电等领域探索布局。除此之外,网约车安全合规问题当前已成为各方关注的焦点,地方监管也日趋严格。《电商报》注意到,厦门近日就发布了全国首个网约车地方标准,对网约车运营条件、服务规范、运营管理、信息安全、安全与应急、监督管理等进行规范。这也意味着,享道出行等后入局者将面临更高的监管压力。总而言之,网约车市场虽然入局不断,但行业的春天远未到来,网约车安全问题仍饱受质疑。不管是传统车企,还是互联网企业,恪守安全红线,推进平台合规化仍是其布局的关键所在。来源: 电商报

聚焦下沉市场 社交电商的私域流量强连接

2019-07-23 15:45 9
“门户式”电商光环开始褪去,而社交电商的晨曦正悄然到来,伴随着这股浪潮,社交零售式的“贝仓”应运而生。7月20日,贝仓全球发布暨第一届伙伴大会在杭州举行。作为贝贝集团旗下专注品牌特卖平台,贝仓经过一个多月的内测,在大会上宣布正式上线,吸引1200多家品牌入驻,集结15万带货掌柜。浙江省电子商务促进会会长卢成南先生在大会上指出:“在浙江省,随着像阿里巴巴、贝贝集团等一批知名平台的涌现,电商产业正成为拉动浙江经济增长的重要引擎,成为扩大浙江产品销售、促进精品消费、助推创新创业重要的推动力”。聚焦“下沉市场”,接轨“社交零售”据公开数据显示,2018年上半年中国社会消费品零售总额达180018亿元,同比增长9.4%;网络零售市场交易规模达40810亿元,同比增长30.1%,占社会消费品零售总额的22.7%。预估到2020年,我国社交电商商户规模将达2400万户,市场规模将突破万亿元。电子商务研究中心认为,目前国内社交电商已成为仅次于自营电商、平台电商后的“第三极”,社交电商正在引领新电商浪潮。但随着线上流量见顶,拓展“下沉市场”成为下一个流量口爆发的新起点。因此,包括阿里、拼多多、贝贝等各大电商巨头纷纷把重心从线上转移到线下,给消费者带来差异化、多功能、多体验化的优质购物体验,从多维度践行“新零售”打法。作为贝贝集团连接线上、线下枢纽的“贝仓”,也开始与线下商业全面融合,通过S2B2C新模式,提供货源、供应链、开店工具等一站式解决方案,升级新零售,使得新零售、社交电商成为贝仓发力电商中心点。“贝仓是一个既能赋能广大微商、实体店主、代购等个体创业者,又能帮助品牌商快速消化库存的社交电商平台,甚至带动品牌商通过供给侧改革,促进产业去库存、去产能”,贝贝集团创始人兼CEO张良伦表示。艾瑞咨询副总裁卫锋认为,正是零售业上下游解决痛点的需求催生了特卖平台。贝仓以社交化的方式进行品牌特卖,则精准地解决了传统特卖模式下的种种弊端,正在受到越来越多品牌商的欢迎。江湖老刘我认为,重构人、货、场是新零售最终的表现形式,社交电商本质就是新零售。不管是线上电商,还是传统线下零售玩家,它们对于新零售的需求都是显而易见的,而这也在一定程度上推动社交电商向前迈进。从服装行业切入,赋能“小B端”掌柜随着社交电商带来的新红利期,我们才清晰认识到,在移动互联网时代,用户开始改变pc端搜索购物的习惯,分享经济成为颠覆性的新模式。让C端用户分享、消化购物,成就了拼购社交电商,但是C端分享是由价格作为驱动力,也就造成了类似于拼多多等平台低端、劣质、服务差的现状。平台化的社交电商站在品质和服务之上,增加小B端,他们“去中心化”把控商品质量,成为了社交电商活跃的新一代。张良伦表示,社交电商是一个全新的商业模式和商业思维,不仅有前端的流量创新,还利用流量效应驱动了后端供给侧的变革。贝仓已与数千个品牌建立深度合作,覆盖女装、男装、鞋包、母婴、居家等品类,一方面,为品牌商提供快速出货、7天回款及托管式服务,帮助快速回笼资金;另一方面,为分销商提供一件代发、7天无理由退货等无忧服务,无需囤货,轻松赚钱。赋能下游小B端,不仅确保平台货物的真实性以及高品质,为小B端掌柜提供“后仓库”补给,还帮助上游的品牌商提高库存的周转效率。对于每一家入驻的品牌商,无论大小,贝仓都会进行严格的商家资质审核、授权链条查验和产品质检等手段,保证商品品质。“现在我们的货品问题售后率是2%,未来希望能降到1.5%,甚至1%”,贝仓执行总经理姜莹莹表示,“贝仓还将在300多个城市,举办覆盖10万人次的销售培训,同时在全国范围内招募100名合伙人,开设1000家贝仓买手店,为小微创业者赋能”。江湖老刘我认为,“贝仓”从单一行业商品品类作为市场切入口,是出于战略层面可行性的考究,一方面,平台初期SKU不高,意味着供货渠道的简单化,品控成本大幅度减少;另一方面,通过品牌直供,提供一手货源,缩减中间环节,确保商品低价高质,利于小B端商户利润最大化。打造KOL生态,引导私域流量“强连接”据数据统计,2018年12月贝店月度活跃用户超过1500万,较去年同期增长1837.3%,在所有移动购物App中位居增速榜首。官方披露,2018年贝店会员数量突破4485万,单季度订单量突破1亿。贝店前期积累的用户量以及口碑,同样也成为“贝仓”发力市场的优势点,贝仓上线内测一个多月以来,成功吸引1200多家品牌入驻,日均上新82个品牌;内测30天时,交易额就已突破2000万元,同时,15万带货掌柜在“贝仓”集结,发展速度在社交电商同行中遥遥领先。不可否认的是,社交电商的确为消费者带来更便捷、更舒适的购物体验,让更多没有接触过电商的人群,通过便捷的操作即可享受“动动手指买遍全国”的购物体验,完成电商覆盖面和渗透率的飞跃,并打破传统电商一直无法突破的瓶颈。但单线“弱连接”带来的社交属性,仍无法带来买卖双方的实际成单转换。在流量红利逐渐耗尽的“后电商”时代,基于KOL生态的社交电商所带来的裂变和爆发式增长,似乎正在掀起另一场逆袭。“贝仓”鼓励商户形成私域流量,使得商户与用户之间建立“强连接”关系,放大品牌效应以及价值归属感,便于小商户圈层带货。江湖老刘认为,社交基础设施为用户带来最大的影响是个体意识的觉醒,用户开始追求以自我为中心,延伸到消费市场,这种变化放大了电商的想象空间。一方面,头部KOL的意见,很大程度上影响了C端人群购买行为;另一方面,头部效应引导了平台的价值观走向,与用户形成“强连接”关系,带货只是其中一种变现手段。从价值分析而言,“贝仓”整体模式是双向赋能,从产业链供应商、分销商到最终终端用户,各环节相互渗透、相互关联,形成利益共生体。而从产业提升角度来讲,“贝仓”通过信息闭环,进行人、货、场商业化重构,赋能小“B”端掌柜,实现产业经济再循环。来源: 投中网

中国阿联酋海关AEO互认 双方物品可优先查验

2019-07-23 15:42 12
7月23日消息,昨日,中国海关总署署长倪岳峰与阿联酋国务部长兼阿布扎比国际金融主席沙耶赫正式签署《中华人民共和国海关总署和阿拉伯联合酋长国联邦海关署关于中国海关企业信用管理制度与阿联酋海关“经认证的经营者”制度互认的安排》(以下简称《互认安排》)。据悉,“经认证的经营者”即Authorized Ecomomic Operator,通常简称为AEO。按照国际通行规则,海关对信用状况、首法程度和安全管理良好的企业进行认证认可,对通过认证的企业给以通关优惠便利。中阿海关实现互认后,AEC企业的货物在两国通关可享受便利化待遇,有效降低企业港口、保险、物流等贸易成本,提升国际竞争力。亿邦动力了解到,阿联酋是“一带一路”沿线国家,是我国在中东地区的重要贸易伙伴,也是中国在中东地区首个实现AEO互认的国家。2019年1月到6月,中阿进出口额合计226.6亿美元,同比增长9.6%。与此同时,在我国高级认证企业中,有3.6万中国企业有对阿出口业务,其中高级认证AEO企业达878家,这些企业的出口额占中国对阿出口总额的23.15%。根据《互认安排》,中国和阿联酋海关将对来自对方AEO企业的货物直接给与5项便利措施:可使用较低的单证审核率;可使用较低的进口货物查验率;对需要实货检查的货物给予优先查验的机会;指定海关联络员,负责沟通处理项目成员在海关中遇到的问题;在国际贸易中断并恢复后,享受优先通关的权益。截至目前,中国海关已经与新加坡、韩国、中国香港、欧盟、瑞士、新西兰、以色列、澳大利亚、日本、白俄罗斯、蒙古、哈萨克斯坦、乌拉圭、阿联酋等14个经济体的41个国家和地区实现互认。中国AEO企业对上述国家和地区的出口额已经占到其出口总额的38.01%。此外,我国与马来西亚、俄罗斯、土耳其、约旦、塞尔维亚和泰国,这些正在推进“一带一路”重要节点的国家以及巴西、墨西哥、智利、挪威和冰岛,这些正在推进重要贸易的国家海关进行AEO互认磋商。据了解,我国力争在2020年前,完成与“一带一路”沿线所有已建立AEO制度且与我国有合作意愿国家的互认,为广大进出口企业争取更多便利,提升我国企业境内外通关便利化水平。来源: 亿邦动力网

“第三空间”解体?星巴克“偷师”瑞幸求变

2019-07-23 15:40 11
20年前,星巴克在国贸一家豪华五星级酒店旁边开设了第一家门店,现在,星巴克则在写字楼林立的金融街推出全球首家啡快概念店。7月12日,“啡快概念店”的新模式门店在北京金融街推出,还开在了一家瑞幸自提店不远处。与注重第三空间体验的星巴克标准门店不同,这家店采取与和瑞幸相似的模式,主打“在线点,到店取”服务。外卖和互联网咖啡冲击下,星巴克中国正在加快求变:去年9月星巴克与阿里巴巴合作上线外卖业务;今年5月推出在线点、到店取服务,同时将全部业务重组为两个业务单元“星巴克零售” 和“数字创新”,以“第三空间”引以为豪的星巴克将数字化放在了与“第三空间”同等重要的位置。“用户需求在发生改变,行为习惯也在发生改变,比如想喝咖啡但不想去店里买,那么星巴克必然会根据消费趋势做出一些调整,但瑞幸等互联网咖啡的崛起加快了这种速度。”电商分析师李成东对投中网表示。他认为,也许原来星巴克还会慢慢琢磨,但现在步子会迈得更大一点,更快一点。与其他外企大多败退中国不同,自1999年进入中国以来的星巴克,在中国市场建立起自己的品牌调性,并逐渐从成为中产阶级的象征,到成为白领的身份标签。但现在,它在中国市场面临增长问题——用户消费习惯的改变,以及竞争对手的崛起,星巴克到了求变的时刻。门店增长不见效了星巴克对数字业务的重视,或许是因为仅靠门店增长不足以支撑在中国的发展了。一直以来,补贴和打广告不是星巴克所擅长的,门店才是星巴克最大的广告招牌,也是获得业绩增长的重要武器。在汇聚客流的商场、办公楼,高档住宅区等地方,消费者能一眼看到星巴克的店招和橱窗,由此进入消费。为了获得更好的增长和管理,星巴克曾在2017年以13亿美元,从中国合作伙伴统一企业和统一超商手中收购中国华东业务剩余50%股权,取得了在江苏、浙江和上海共约1300家门店100%所有权,开始全面直营管理星巴克中国大陆市场。但现在,随人懒人经济的盛行和外卖业务的发达,门店引流模式正在失效。《华尔街日报》就曾引述一家战略公司分析称,家乐福“退出”中国正是受到了中国生鲜配送市场影响。星巴克靠着打造“第三空间”所受影响较小,但在中国市场的增长已经开始放缓,甚至出现下滑。数据显示,2017年第四季度开始,星巴克中国大陆同店销售额增速逐季下滑,2018年Q3则出现负增长,下降2%。虽然在接入外卖业务后的接下来的几个季度,星巴克同店销售则又恢复增长,2019年Q1、2019年Q2分别增长1%、3%,但与星巴克美国本土4%的同店销售相比,这个数据不能算乐观。毕竟,对于星巴克来说,相较于美国市场,在中国这个以茶文化著称的市场,未来增长空间会更加可期。国信证券《咖啡行业专题研究》数据显示,2017年中国目前的咖啡年人均消费量仅为0.03公斤,远远低于美国的4.2公斤,和1.25公斤的全球平均水平也有较大差距。目前,星巴克中国增长的原因很难说清楚是否在于外卖业务对星巴克影响,因为虽然同店销售已经止跌恢复增长,但同店交易量却在下降,2019年Q1、Q2分别下滑2%、1%。所以销售额的增长也许更依赖于涨价,去年11月,星巴克将中国市场的部分饮品价格上调1 元,所有门店统一调整。第三空间解体?星巴克上线“啡快”概念店,可以低成本增加门店数量,也拥抱了数字化这一中国商业最主要的潮流,但另一方面,星巴克也不再执着坚守最引以为豪的“第三空间”。“我写东西不喜安静,要嘈杂点,又不能太吵,最好周围有人,各自都在忙各自的事。所以我常去我家附近的星巴克,点杯二十多块钱的咖啡,想坐多久坐多久,有网有喝有音乐,谈事写文聊天都不耽误……”2013年,当中央电视台报道称,星巴克一杯拿铁的价格比美国的贵三分之一时,作家马伯庸在微博上描述了其选择星巴克的原因,这也是星巴克想要打造的典型“第三空间”场景。“第三空间”是星巴克的创举,也是其灵魂所在。“第一空间是家,第二空间是办公地点。星巴克位于这两者之间,是让大家感到放松、安全的地方,是让你有归属感的地方。”在星巴克创始人霍华德·舒尔茨的想象中,在星巴克,人们可以背靠舒适的椅子,桌上放上一杯咖啡,坐在弥漫着新鲜咖啡豆的香味的屋子里消磨时光。霍华德·舒尔茨认为,这也是人们去星巴克的真正原因,而并非只是为了享用咖啡和其他饮品,如果某一天星巴克失去了成为“第三空间”的能力,它就失去了一个最主要的卖点。但现在,为了获得增长,“第三空间”正在逐渐解体。去年9月,星巴克与阿里巴巴旗下饿了么团队合作,上线专星送外卖业务;今年5月,又正式推出在线点、到店取服务业务。不要把它想象成像其他任何一家餐饮品牌接入外卖或增加在线点业务这么简单,对于有所坚持的星巴克来说,这是一个巨大改变。但这种做法对第三空间造成不利影响:在高峰期,外卖和线上订单容易给星巴克堂食顾客带来困扰。美国市场已经有先例可见。2015年,星巴克在美国1200家门店开通移动点单和支付功能,也即在线点,到店取。2017年 1月,星巴克现任CEO凯文·约翰逊却在接受采访时说,因为手机订单暴增,提货点人满为患,影响了星巴克门店的正常运营。在美国,为保证“第三空间”不被外卖和在线订单所打扰,星巴克采取了一些措施,比如在1000多家最繁忙的美国门店设置平板电脑,顾客可使用其追踪手机订单相关信息;推出手机订单提货货架,让咖啡师无需浪费时间重复叫号等等。在中国的“啡快”概念店,看起来像是更激进也更妥协的方案,它彻底放弃了第三空间,与原有门店划清界限,以此来满足不同场景的消费者。星巴克的对手越来越多星巴克中国的团队,是美国以外唯一集团放权让本土团队运营的国家级市场,而现在,它也成为星巴克全球创新的试验场。中国是星巴克最有潜力的市场,过去三年,星巴克每年都能开出500家店,当世界贸易总体趋冷时候,星巴克是不多的依然在中国加大投入的美国公司。不过,这也是竞争最激烈的市场。作为“第三空间”的星巴克,它在中国的竞争对手很少。一位关注零售的券商分析师告诉投中网,从星巴克在中国咖啡市场的市占率来看,其地位短期很难被撼动。“对于到店喝的人,星巴克主要对应的是Costa或是太平洋,这个领域的新进入者是市面上非连锁、小众网红咖啡店。”而非连锁、小众网红咖啡店难以复制和规模化,很难对星巴克构成威胁。但是,对于“啡快”来说,当它不再像星巴克门店一样卖体验,而是主打在线点单、买完就走和外卖服务,抢夺的会是拿完即走的上班族群体,它面临的竞争对手则多了起来。首先会是以瑞幸为代表的互联网咖啡公司。在瑞幸的品牌宣传上,一直与星巴克对标,但其目标群体实则是喜欢咖啡外带或配送上门的上班族,现在,星巴克推出的“啡快”,正是和瑞幸相似模式的门店,竞争在所难免。其次,便利店咖啡也是“啡快”的对手之一。2010年,喜士多率先在中国便利店推出现磨咖啡,随后罗森、全家等便利店也纷纷入场。便利店咖啡覆盖了很多社区、办公楼,更符合上班族群体消费场景。事实证明,便利店咖啡卖得还不错,以全家为例,据36氪报道,自全家2014年推出湃客咖啡到现在,截至2018年11月,累计售出超过4000万杯,而2019年销量目标是1亿杯。麦咖啡也将是“啡快”的对手。据《2018年咖啡行业研究报告》显示,星巴克市场占比为51%,麦咖啡在市场占比为6.2%,名列第三。而在去年星巴克推出外卖服务不久后,10月麦当劳中国也宣布旗下“麦咖啡”推出外送服务。除面临咖啡市场的竞争外,中国奶茶业的发展也会对星巴克产生影响——一般一天之内点了奶茶后,不会再点咖啡。而且,现在以喜茶为代表的茶饮界也开始扩张品类,卖咖啡了。与市面上其他咖啡、奶茶相比,“啡快”咖啡保持了相对较高的价格,但是,星巴克客户群体还会为不再卖“体验”的星巴克咖啡买单吗?来源: 投中网

前置仓背后的商业逻辑

2019-07-23 15:31 10
近来,关于前置仓的实践与讨论在行业都比较火热。在一些创新企业譬如每日优鲜、叮咚买菜等实践前置仓模式的基础上,永辉、盒马等一些头部企业也开始实践前置仓模式。但从目前看,不论是实践企业、还是行业讨论大多集中在仓的运营上。我认为,如果只是从仓的运营这一较小的角度去讨论和实践这个模式可能会受到很大限制。因为任何一个商业模式,都必须要放在一个全域和全局的角度去认识,如果不从全局去做分析,而是仅从模式的一个点来分析,很难得出一个完整的结论,也很难实践出一个有价值的、完整的商业模式。目前环境下,基于基本商业逻辑和基于互联网环境下的商业模式创新,分析一个创新商业模式,需要从四个方面去做综合分析:用户、商品、订单、交付。1、用户是整个商业模式设计的核心。因为任何的商业模式必须以定义用户为起点,脱离用户去分析或创新商业模式,这种分析或创新基本是一种盲目的、将会严重偏离方向的模式创新。其实,不论是传统商业模式、还是创新商业模式,都必须要首先定义用户,首先明确你的模式所定义的目标用户是谁?其次是要定义目标用户的需求场景是什么?特别是在目前的商业市场环境下,任何的模式创新,必须要首先准确定义用户和需求场景。因为当前已经是一个零售严重过剩+模式创新高度活跃的特殊时期。任何一个模式创新都需要在传统市场领域切割出一块市场。在这样的市场环境下,如果没有相对精准的目标用户定位和需求场景定位,是很难从传统市场领域切割出你想期望的市场部分。并且,在明确目标用户定位的基础上,还要围绕目标用户,构建出一套单独的基于商品之外的经营用户的体系。因为现在是商品极大丰富、消费者购买选择极大丰富的时期,单靠商品一个维度已经不能有效打动用户。或者你能像胖东来一样,把商品之外的服务做到极致,用这样的极致化服务去更有效的打动用户,或者借助当前的链接手段,借助在线化可以产生的更多的新营销玩法去有效打动用户。所以,总的讲,定义用户、经营用户是设计一个商业模式的基础和核心。如果我们脱离了用户、场景和如何经营用户去讲前置仓,这个思路是不完整的。2、商品是商业模式设计的底层逻辑。设计一个商业模式,重点是要在定义好目标用户的基础上,围绕目标用户及其需求场景设计好整个模式的商品体系。这个商品体系特别需要结合模式的本身特点,构建起既有模式商业特色,又能覆盖模式成本的一套完整的商品体系。这里面有两大要点:一是反应模式特征的商品特色,二是覆盖模式成本的商品体系。这两点都很重要。任何一个模式如果没有模式本身的商品特色,你很难打动用户;任何一个模式其商品体系决定了你的盈利能力,决定盈利能力的商品体系取决于你卖什么?怎么卖?包括整个的定价体系。任何的商业模式或者讲零售模式,都有不同的商品体系做支撑。譬如,自由市场是一套体系,他就是一套基础的、粗放的商品经营模式。这主要取决于它的成本低,因此,他基本就是一套低效率的商品经营模式。到了大卖场现代零售时代,相对于自由市场它的成本已经有了较大提升,因此,他的商品经营模式必须要相对于自由市场要有一个显著的改变。他要讲究品类管理、价格策略、商品组合策略等。他要通过这种技术上的进步,通过经营的精细化提升他的经营能力,以此来覆盖他的经营成本。再到了目前的精品超市时期,他的经营成本又有了一个较大的提升,因此他必须要再重新设计一套新的商品经营体系,否则他是无法覆盖他显著提升的经营成本。典型是盒马,盒马开始的商品设计是大海鲜+堂食,因为大海鲜一是有商品特征,可以一下子有效打动目标用户,再是大海鲜做好了的话,可以是一个高客单、高毛利的商品特征,基于这两个特点,盒马才可以覆盖他的店的运营成本和到家的成本。如果盒马和大卖场一样的商品组织模式,那他必死无疑。这几年很多传统企业就是犯了这样的错误。把店装修的漂亮了,但是运营成本也上来了,但是商品体系的调整并没有跟上来,还是原来的理念。店的运营成本上升了,但是你的商品运营能力并没有相应的提升,那最终的结果可想而知。前置仓是一个创新商业模式。目前看,关于前置仓是可能降低成本还是增加成本还很难定论。但是仅从到家交付这一个角度看,这个成本显然是增加的。并且增加还是比较大的。如果客单价在30元以上,每单的交付成本在7元左右,可以看出这个交付成本还是很大的。因此,从这个角度讲,前置仓要想覆盖增加的到家成本,必须要在商品体系的构建上做出新的创新。如何你是简单的大卖场商品逻辑,或者是简单的买菜思维那你是很难覆盖你的到家交付成本。并且,你还是这样的传统商品思维,很难形成自身的商品特色。没有一定的商品特色,你就很难有效打动你的目标用户。单靠到家这样的一个模式特征,很难形成一种较强的商业价值。所以,从商品角度讲,必须要结合前置仓的模式特征,重构商品体系。一是要有符合模式所面对的目标用户能打动他们的商品特色;二是这个商品体系必须要符合模式的本身要求,也就是通过商品能力,覆盖模式成本。3、解决订单效率是模式成功的关键。在从基础的用户、商品两个维度分析一个商业模式之后,再看一个创新模式,主要就看他的两个方面:订单效率、交付效率。首先来看前置仓的订单效率:前置仓模式之所以能成立,主要就是移动互联网的发展,手机成为可以获取订单的主要手段。但是,从目前来看,手机获取订单是需要一套符合手机环境下的经营逻辑。在手机环境下,需要解决好的是如何让用户下载、如何让用户使用、如何激活用户、如何持续产生复购、如何经营用户价值的几个关键要素。其实可以看到,这几个关键环节都指向一个方向——用户。其实,手机获取订单,重点是要解决好用户的经营问题。目前看,这是很多平台严重忽视的一个问题。很多平台开发自己的APP主要指向就是订单功能,就是卖商品,这可能是一个严重的方向性错误。对前置仓模式来讲,手机获取订单会解决订单效率,但是更关键的是要借助手机解决好用户运营问题。所以,理解手机获取订单效率,不能简单的从工具角度来理解,最大的效率来自于用户信任,手机获取订单只是一个效率工具,更主要的是如何借助手机这种可以创新更多更好经营用户的新模式去更好的的经营用户,这样才会从根本上解决用户订单效率问题。只要把用户经营好了,你的推广、打开、复购就会有保证。当然,这一定是建立在目标用户的准确定义,和商品体系的合理搭建的基础上。所以,不能认为我有了APP、小程序就有了订单效率,这种认识是非常初级的,APP、小程序的架构体系一定有很大的科学性。重点是在如何经营用户一端。4、交付效率是前置仓要重点解决的关键问题。一个商业模式,从模式本身讲主要是两大价值:订单、交付。传统的商业模式基本是以到店为主的交付模式。从整个行业来讲也就是品牌商--渠道商--零售商,所有的商品一般是通过零售商的到店模式完成交付。电商的出现,创新了一个新的交付方式--到家交付。从到家交付所带来的便利、效率来讲,未来到家交付一定会成为交付的一个重要渠道形式。并且,到家交付的出现,也在改变行业流通结构,由原来的品牌商--渠道商--零售商交付体系,可能会变成,品牌商、或者渠道商、或者零售商的到家交付。从前置仓的创新定义看,试图走出一条用仓代替店,然后主要通过到家模式完成交付。目前看,这个模式是可以成立的。但是也不要放大这个模式的市场价值。我的分析:前置仓可能是在未来多元化市场结构中的一种方式,或者讲一种重要的补充方式,从短时间看,想成为主流的交付方式还不现实。有几个问题:一是到底前置仓能不能有效降低运营成本还需观察。虽然从理论上讲,仓的成本可能比店要低,但实际运营之后可能不然。我的判断,综合起来分析的话,仓的成本可能不一定比店低。特别是新增加的交付成本问题。二是获客问题。在体验越来越成为获客的重要方式的新商业环境下,到底是仓容易获客,还是店的获客能力更强一点?如果从体验的角度讲,仓的或客能力是受限的,店的获客能力是有空间的。我的观点:以店做仓,店仓结合,把到店+到家相结合可能是一个较好的商业模式。对待一个创新模式一定需要积极观察。从行业来讲,一定要以积极的态度支持与鼓励创新。只有创新才有未来。但是研究一个创新模式,实践一个创新模式,需要从完整的思维与角度去做综合分析。只是从交付角度研究前置仓模式可能不完整。来源: 亿欧网

私域流量共享 开启营销获客新思路

2019-07-23 15:25 9
互联网进入中国的第25个年头,作为“数字地基”的流量,从门户时代、搜索时代、社交时代再到内容时代,一直是企业竞相争夺的重要资源。随着互联网人口红利逐渐消失,流量竞争日益加剧,流量之困,使得诸多企业感到面前横亘着一条巨大的、干涸的鸿沟。6月30日,武汉道森媒体股份董事长杨皆红在由PMLab产品经理实验室主办的华中互联网大会上,分享了道森对私域流量获取的新思考。他表示,近年来,私域流量的概念不断被互联网行业所提及。那什么是私域流量?目前,广泛定义为流量是自己的,可以反复利用,免费且直接触达到用户。每一个流量都是一个用户,其实,公域流量与私域流量并不存在明显的界限,它们都相互交织承载在某一个平台、某一个介质之中。互联网平台引流成本日益高企企业在构建私域流量池时,首先要引流,引流的渠道依然以公域流量为主,但流量贵、获客成本高,则成为企业绕不开的难题。据QuestMobile数据显示,2019年第一季度移动互联网月活用户规模达到11.38亿,增长进一步放缓。此外,在用户人均单日使用时长接近6个小时的背景下,一季度用户人均单日使用时长增长仅为半个小时,而且,腾讯、头条、阿里、百度四家占比高达70%。这一数据也再次印证出,流量聚拢之下,企业获新渠道更为局限,如何发掘新渠道成为企业亟待解决的难题。从自己的私域进行裂变 易产生投入产出不匹配以用户为中心,进行持续性品牌打造与运营。在消费者主权时代,从经营产品到经营用户,盘活存量用户,激发用户裂变分享。通过事件营销、福利派发、线下活动等方式,与用户保持高频次互动,以此产生裂变、留存。但通过营销活动来吸引受众关注,成本高,也容易产生投入产出不匹配等问题。那么,企业如何低成本获取私域流量?他表示,企业借助公域平台引流是看中平台内的用户,而流量获取途径并不是关键要素。以微信为例,平台内拥有11亿用户,他们不仅在微信平台上,还活跃在企业公众号和社群中,当我们把大量私域流量池汇集在一起,它所创造的能量将是无穷。因此,企业无论是通过微信广告或是第三方公众号进行获新,都能触及到与之相匹配的目标受众。这也从侧面印证出私域流量池的构建不需要完全依赖公域流量。当我们把所有私域流量池进行共享互通,其价值能与微信媲美。长尾流量的价值远比想象中更大杨皆红表示,在流量获取之路,阿里在16年前已为我们做出了表率。2003年,淘宝网刚成立,市场占比仅7.8%。当时,易趣作为国内最大的C2C平台,市场份额已达到90%。仗着有钱,与门户网站签订排他广告协议。庆幸的是,03~05年除了门户网站流量以外,还活跃着大量的个人站长。淘宝出奇招,大量采购个人站长碎片化流量,同时实行对卖家免费的策略,保障了淘宝网持续流量来源,在2005年市场占有率达到70%,成功实现了对易趣网的反超。信息过剩,大家开始了对搜索引擎的依赖。2006年开始百度连续多年日均IP量排名占据榜首。而阿里通过连接商家和中小网站,实现流量变现,聚少成多,摆脱对百度搜索流量依赖。这两个时期,阿里依托长尾流量的开发与应用,摆脱了时代的桎梏,创造出新的流量帝国。私域域流量共享 助力企业降低流量获取成本凭借数十年的行业洞察,他站在广告行业角度跟大家分享,道森是如何帮助企业实现私域流量共享与变现。其实,他认为每个企业都拥有自己的私域流量,但流量的运用仅限于企业本身。如果将海量资源有效开发,必能创造出一个新的流量入口。基于对市场前景的深度洞察,道森媒体已构建出集长尾流量和富余流量于一体的资源平台,平台内部企业可借助相互间的流量共享,为企业私域流量池扩容。我们可以将长尾流量及富余流量统称为类媒体。类媒体是一切含有媒体属性的社群资源及个人,如:线上社群、商协会社群、企业自媒体、线下连锁门店等。它们拥有鲜明的标签属性,可开发、可转化,通过聚集整合将创造出新的流量蓝海市场。流量的精准匹配离不开专业与技术在整合资源的同时,杨皆红表示我们可以运用大数据、人工智能技术,为私域流量建立标签属性,实施分层化管理。从资源规模、地域特征、人群特征、行为特点等多维度预估媒体价值,帮助企业主实现资源精细化管理。同时,类媒体资源平台对接广告交易平台,平台内拥有大量广告主资源,企业类型覆盖各行各业,能有效保证资源高效互通、变现。例如,某美发连锁品牌拥有大量忠实消费者,这一庞大的群体,不仅爱时尚爱美容,他们同样也关注美容、休闲、养生……根据数据比对,该品牌的用户画像存在高度重复。可以发现70%为25~40岁的白领女性,对于美发品牌而言,仅向用户出售自己经营的产品,只能开发他们5%的购买力,余下的95%,都是富余流量,如果不能有效开发便造成资源浪费。他认为我们如果将该品牌资源导入至技术平台,能有效挖掘类媒体价值,为其建立属性标签,丰富广告展现形式。同时,对接广告主平台,实现有效互通。此外,流量获新贯穿在品牌定位、品牌打造、媒介投放、活动营销中,每一阶段都会成为获新的重要环节。20年行业领域深耕细作,道森能为企业运营好每一次对外营销,让每一次营销推广都能实现价值转化。私域流量共享变现,通过共享性思维,打破企业流量壁垒,从私有变共享,让流量从0到∞。道森作为私域流量新入口的开创者,正在积极整合一切含有媒体属性的社群及个人,通过技术赋能,流量共享,帮助更多中小微企业快速找到流量新赛道。来源: 人生复本

T3出行的豪华朋友圈 能否助其后发制人

2019-07-23 15:23 10
移动出行是一项民生工程,没有上下半场之分,一场长跑才刚刚开始。7月22日,由一汽、东风、长安三家车企联合苏宁、腾讯、阿里巴巴等共同打造的智慧出行平台T3出行在南京正式上线,并首次发布了VDR system安全防护系统。据了解,T3出行首批入驻资金97.6亿元,其中三家国字头车企各自出资16亿元,出资占比16.39%。阿里、腾讯联合另外三家公司合计出资22.5亿元,占比23.06%,苏宁出资17亿元,出资比例为17.42%。作为三大国字辈车企带头组建的出行服务公司,滴滴公司的股东阿里和腾讯也出现在了T3出行的股东里,同时最大股东苏宁的现身,也意味着苏宁正以T3出行为跳板,正式进军出行领域,T3出行的豪华朋友圈阵容可见一斑。根据T3出行CEO崔大勇在现场介绍,目前T3出行以南京为首个推广城市,计划到2019年底,在国内投放2万辆自营网约车,覆盖南京、重庆、武汉、广州、杭州、天津六个城市。“下线第一天我们投放了1000辆,希望能平均每天增投200辆。”崔大勇表示,在未来三年内计划投放达到30万辆,六年后拥有百万辆级合规运力。出行市场水深火热,B2C模式已成趋势别人都已经洗洗睡了,为什么你还要来?“移动出行是一项民生工程,没有上下半场之分,一场长跑才刚刚开始。”崔大勇自问自答道。众所周知,布局出行需要重资产的支持,早先高举高打的途歌早已被“押金”压的喘不过气,现在已经开始全线溃败。T3出行的启动资金为97亿,比滴滴刚成立时的资金多出不少,但对于如今持续烧钱的网约车平台来说,97亿并不能维持太久。当然,对于T3出行强大的股东们来说,后继资金问题应该不大,主要的问题仍在于后续如何运营。目前无论汽车厂商还是互联网科技公司都在发力出行领域,甚至融资租赁公司也在抢占市场。在当前近乎饱和的情况下,此时出道的T3出行品牌并不轻松。传统车企中,长安、长城、一汽、吉利等,早已自建或投资出行品牌,如享道出行、曹操专车、欧拉出行等。新势力车企也在纷纷布局出行领域。继小鹏汽车旗下的出行平台“有鹏出行”在广州上线试运营、威马汽车成立“即客行”进军汽车日租服务后,新特汽车也开始瞄准三四线城市,打出差异化的一击。和滴滴不同的是,车企布局出行领域,大多是采用自建车队的模式,或者和高德、美团等这些流量端进行合作。不过经历C2C模式下行业初期发展后,B2C模式正在崛起,重新优化了行业布局。即使是C2C起家的滴滴,自身现在也是自营+平台模式。与当前的C2C撮合模式出行平台相比,T3出行的最大不同也是在于B2C的运营。一方面车辆是来自B端,另一方面司机也是自己招聘的。“T3出行会在所有新开城市,首先组织一部分自营运力来满足消费者的需求;其次,发挥T3出行的优势,引入三大央企最核心车队的运力来加盟我们;另外我们也欢迎所有社会上B端合规运力加入我们。”面对当前已经拥挤的出行市场,崔大勇表达了共荣共生的态度。面对出行痛点,T3出行怎样做答?布局出行领域,企业都在寻求自己的方法论。但长期以来,仍有存在打车难、安全焦虑、体验差、费用不透明等消费盲点。在崔大勇看来,问题根源在于撮合模式下,无法对供给侧进行有效管理和监督,导致服务标准不统一、合规运力无法根本保障、安全隐患无法根本杜绝。据介绍,T3在商业模式上,将通过合规实体运营保障运力供给 。车辆是集中采购的定制化、智能化的新能源车型,司机均经过严格准入审核。同时,T3出行还将通过整合多方资源,联合地方出租车、客运公司、汽车经销商等,推动出行供给侧改革。在技术创新层面,T3出行通过对车联网的深度应用,打造V.D.R安全防护系统,全面保障出行安全和乘车体验。基于深度定制的硬件、软件,在保障安全的同时,还能通过精准数据、边缘计算和不断完善的算法,提升移动出行的智能化水平和社会资源的运营效率。针对出行的一些痛点,T3出行也给出了具体的解决方案:通过有节奏的部署运力以及精准算法调度,解决打车难问题;通过车机接单、全程人脸验证、物理按键报警、24小时后台监控与应急指挥中心等,形成立体安全防护;通过全合规司机、标准化车辆、高品质服务,保障更加舒适的乘车体验;费用上,T3出行采用亚米级导航,定位精度小于1米,车机精准记录里程,可以让费用更加透明合理。车联网是基础,安全仍是重中之重发布会现场,T3出行CTO谭天龙表示,“T3出行,是全行业第一个基于车联网的出行平台。”在他车联网是打通人、车、路三大元素,输出精准结构化数据的唯一方式。据了解,T3出行将大规模深度应用车联网技术。在此基础上,T3出行真正打通了出行场景下人、车、路三大元素数据交互。车联网架构下的出行平台不仅能有效解决安全问题,还能全面提升出行行业效率,并将在应用端加速推动无人驾驶、智慧交通发展。另外,贯穿全平台的安全运营与管理系统,是T3出行日常调度管理车辆的生命线;大数据分析共享平台,带给T3出行管理效率的支持,并进一步沉淀数据、实现智慧出行;而在平台自主能力之外,T3出行也会进一步整合更多先进的第三方技术,更好地为用户服务。当然,安全仍是重中之重。即便是强如滴滴,也曾因多次安全问题,遭受舆论的指责。在现场,谭天龙重点介绍了T3出行的V.D.R安全防护系统(VDR,即Vehicle-Driver-Road)。该系统通过车联网打通人、车、路三要素,可对司机全时段安全管理,对车辆实时安全管理,并对行驶状况实时预警等,全方位保障出行安全。通过高频次的车内状态识别,T3出行将实现对司机的全时段安全管理。高频次的人脸识别将确保司机与车辆全时段一致。通过高清视频采集与分析,平台可监测司机是否存在疲劳驾驶、接打电话等不良驾驶状态,以及频繁变道、超速、跟车过近等危险驾驶行为。通过对司机的每日行为报告,司机的驾驶行为将得到改善,进一步培育良好的行为习惯。与此同时,崔大勇表示,T3出行的所有司机全是合规司机,都经过高标准的培训,而且所有车辆全是标准化车辆,这些都以高标准提升了用户的出行体验。“三步走”战略能否抢占未来市场?发布会现场,崔大勇介绍到,T3出行制定了“三步走”战略,2019年-2021年,稳固发展网约车运营;2021年-2025年,拓展衍生业务,构建出行生态;2025年后,成为智慧出行引领者和智慧城市推动者。当前,智能化浪潮来袭,5G、AI、大数据、云计算等给上下游带来全新变局。尤其是5G商用,将进一步推动车联网发展,并最终支持自动驾驶协同演进。据介绍,基于T3出行大规模车联网实践,T3出行可以为无人驾驶积累数据资源、提供场景,也可以为其提前测试、试运营提供平台,还能够整合行业上下游、联通价值链。“未来,在智慧出行和智慧城市建设方面,T3出行愿意成为赋能者和连接者。”崔大勇表示。瞄准未来,T3出行将以开放合作的态度,与产业伙伴共建智慧出行生态,推动智慧交通、智慧城市建设。有了国资企业背书之后,T3出行在注重车联网布局的同时,也瞄准了未来智能出行生态的构建,这成了T3出行最大的底牌。只不过正如崔大勇所说,出行长跑才刚刚开始,在接下来的攻城拔寨过程中,T3出行能持续保持优势吗?来源: 微信公众号:猎云网

豪掷29亿进军奥莱 是谁给的唯品会底气?

2019-07-23 15:11 10
最近唯品会花钱的动作有些大。7月10日,唯品会宣布以29亿元人民币现金收购杉杉商业集团有限公司100%股份。根据2019年Q1财报显示,截至到3月31日唯品会账面现金58亿,而2018年全年归属母公司的净利润15亿元,按照这两个数字来看,本次收购不仅动用了唯品会一半的现金资产,也几乎相当于唯品会两年的利润总额。而在近日自媒体“挖数”公布的一份中国互联网公司亏损能力排行榜中,唯品会也赫然在榜。这场豪赌收购下,如果不能实现明显的营收和利润增长,唯品会将要面对资本市场的压力之大可想而知。众所周知,近几年唯品会在电商江湖的地位一直处于下滑状态。既没有天猫京东那样雄厚的资金背景,也拼不过拼多多那样野蛮生长的劲头。曾经的电商老三,只能从第一梯队中黯然掉队。这次收购杉杉奥莱业务,也有些破釜沉舟的意味。如果顺利融合的话,唯品会将有望通过线上线下两种模式开展特卖,从上而下建立一个庞大的特卖帝国。但线下市场的水或许远比线上更深,唯品会能否通过奥莱来实现新的转型,依然存在着不确定性。三驾马车失利在2017年唯品会的官方战略规划里,电商、金融、物流被称作是三驾马车,其中电商业务发展最早,基础也最雄厚。2008年唯品会电商创立,恰巧赶上席卷全球的金融危机。在国民消费力陡然下滑的情况下,大量服饰鞋履品牌都面临着巨大的库存压力,唯品会随即抓住时机做起了线上奥莱的生意。主要模式是采购各大品牌的库存尾货,随后进行限时特卖,并在2012年成功登陆纽交所。但好景不长,随着2016年库存危机逐渐解除,各大品牌对于清库存的需求也开始变窄。特卖已经不再是品牌们销售的主力渠道,受此影响,唯品会业绩增速自2016年下半年开始逐渐走低,活跃用户数的增长也出现了停滞。意识到增长瓶颈后,唯品会也开始寻求新的突破点。2017年,唯品会撕掉库存特卖标签,从“一家专门做特卖的网站”转型到“全球精选,正品特卖”;2018年,社交电商成为风口,唯品会又转型社交电商,在微信里推出“云品仓”分销平台……但以上两者都没有激起什么大水花。除此之外,唯品会也一直在尝试电商之外的业务。2016年10月,互联网第三方支付正热时,唯品会全资收购浙江贝付科技有限公司,获得第三方支付牌照,开展支付业务。随后陆续上线“唯品花”、“唯品宝”和“唯爱宝”几款产品,其中“唯品花”作为拳头产品,形式和京东白条、蚂蚁花呗、苏宁金服等“先消费、后付款”的模式相似度与重合度都较高。但当唯品会还在摸索互联网金融的游戏规则之时,这些“前辈”产品都早已依靠各自平台的量级用户、超强的产品运营能力,短时间内迅速瓜分了国内大部分消费者市场。当用户习惯已经养成,心智被占领,再想要让其改变就已十分困难。一位唯品会内部员工就曾透露过,金融业务的成长性并不及预期,更多还是用作内部的支撑。此前计划过走出去,但外部的拓展非常困难,既然已有支付宝、微信支付成熟的支付模式在前,很多商家都觉得没必要耗费技术和成本再对接唯品会的第三方支付服务。根据唯品会2017年全年财报中显示,互联网金融业务净收入人民币2.5亿元,计提坏账1.2亿元。关于这一方面唯品会表示,在金融产品提供信贷服务的过程中,应收账款及其他应收款项及预付款项不断增加,导致坏账风险变大。值得一提,在2017年中唯品会曾宣布将互联网金融业务实施拆分,但面对这样的业绩,拆分做大无望或许已成定局,在后续财报中,金融业务也并未再得到披露。更雪上加霜的是,今年4月,北京分公司也传来了解散的消息,唯品会回应称是正常的架构调整,但此前也有内部员工透露,此次解散与北京分公司主要负责的金融业务盈利不佳有一定关系。在最后一驾马车物流上,唯品会也有过野心。以京东为学习榜样,唯品会也选择自建品骏物流为用户配送订单。截至2018年底,唯品会的仓储空间已经达到300万平方米,其中190万平方米为公司所有。但与京东相比,其利用效率仍有待提高,其中履约费用在唯品会总运营支出中所占的比例居高不下,一直在50%左右徘徊,因此需要用更多的收益来抵消这部分支出。而另一方面,品骏物流的日常运营也受到入驻商家与消费者的不满。一位入驻唯品会的商家也向剁椒娱投透露,近期唯品会通知商家上线新的物流接单系统,但在物料沟通上,品骏物流的供给与配合上仍然存在较大的问题,致使项目有所延期一个月左右。除此之外,在售后物流方面,品骏物流也显得有些“霸王条款”。有消费者称,自己在唯品会退货时需要支付双倍运费(即发货运费从商品单价中扣除,退货运费也需要支付),如果不选择品骏物流退货的话,则要支付更高昂的快递费。这对于唯品会来说,或许可以节约逆向物流带来的费用成本(唯品会的退货率约30%),但对于消费者来说却是劝退的导火索。如此来看,现阶段的自建物流对于唯品会来说也没有想象中的那么美好,距离京东物流这位老前辈仍有很长一段路。线下奥莱能否成就唯品会下一个机遇?线上的困境,使得唯品会将目光放在了线下。从2018年起,唯品会开始布局线下门店业务,据数据显示,从2018年第四季度开始,唯品会就尝试在1-5线城市陆续布局直营门店。2019年3、4月,唯品会线下特卖店密集开业,大举进驻沈阳、长春、贵阳等二线城市的购物中心。5月,杭州首家线下门店投入试营业,该门店占地面积约750㎡,商品主要包含男女服装、鞋包配饰、运动户外等品类,将线上特卖模式平移至线下。根据顾客反应,唯品会线下门店的价格整体都比线上低,再加上唯品会快速扩张的线下门店速度,唯品会对于市占率的野心也可窥一斑。结合此次收购杉杉的案例来说,可以看作唯品会想要在杉杉奥莱成功的基础上,获得更多线下运营经验,用线下市场来补足线上流量短板,有助于更加广泛的获客。但这场釜底抽薪的豪赌能否成就唯品会下一个机遇,仍然值得思考。据了解,目前杉杉商业集团旗下已经开业运营5个奥特莱斯广场,分别位于宁波、太原、哈尔滨、郑州、南昌,另外还有5家奥特莱斯广场正在规划建设中。据奥特莱斯网数据,2018年,杉杉奥莱有4家进入了国内奥特莱斯销售排名前20。其中杉井奥特莱斯2018年销售业绩排名第六位,高达25亿元。杉杉奥莱良好的运营情况让唯品会这笔买卖看起来似乎值得,但线下奥莱的生意也并没有看起来那么简单。首先,与唯品会线上特卖高增长、高毛利的特点来看,线下奥莱面临着店面、人员、物业等多项成本支出。根据王府井集团和百联股份的财报显示,2018年这两家公司旗下奥莱项目的毛利率分别为10.82%和12.57%,而这两家公司旗下百货业态的毛利率分别为17.47%和18.85%,对比同期唯品会的运营情况来看,毛利率都在20%左右。如何提高线下奥莱的增长率,这对于唯品会对于线上线下的融合,以及供应链的改造都是不小的挑战。从国内奥莱的模式来看,大多都会选择与商业地产进行捆绑变现,例如太原王府井奥莱的主题公园模式、砂之船的艺术商业范、佛罗伦萨小镇的奢侈品大牌欧式小镇等。有业内人士透露,“如果不是和商业地产捆绑,仅靠奥特莱斯业态运营赚钱很难。国内很多奥莱之所以看起来很赚钱,主要是缘于商业地产的运作变现,而不是依靠奥莱经营本身。”而唯品会的加入,能否会给国内奥莱增加一些互联网创新的业态模式呢?能否通过其他模式来带动增长点?目前只能期待。但从阿里改造银泰后的成果来看,如唯品会这样的互联网企业也仍然还有逆风翻盘的把握。以银泰为例,依托阿里商业操作系统,银泰正在逐渐实现会员、商品、服务、消费者履约供应链路、仓配、物业、内部工作台、决策系统等的全局数字化。目前,银泰会员系统已与淘宝、天猫、支付宝打通,使会员在没有临柜的情况下同样能享受服务,成为领先的“新零售百货”,而在阿里巴巴2019财年第一季度财报中,以进口业务、盒马和银泰百货为核心的新零售成绩亮眼,业务收入增长超过340%。前辈的珠玉在前,这也给了唯品会一个美好的愿景。结尾眼见他起高楼,眼见他宴宾客。在唯品会十余年的发展历史上,它凭借深厚的供应链基础,通过特卖模式迎来了自己辉煌的高光时刻;在后期转型中,频频错失机遇,只能黯然掉队。而在现如今线上流量红利消退的大势下选择进军线下,是顺其自然,也是无奈失守。就目前唯品会的营收状况来看,豪掷29亿不仅是对于奥莱的期待,更是一场釜底抽薪的豪赌。目前距离唯品会Q2财报公布同样在即,唯品会能否蝉联第27季度连续利润增长?能否书写出新的成绩?唯品会的故事仍然未完待续。来源: 新芽