阿里蔡崇信:CFO的三重境界

2019-07-23 15:05 5
进入互联网行业,经常会听到公司的高管不像传统企业那样叫:某总、某总监......而是各种C开头的英文简称,如CEO、CMO、CXO、CFO.......这些以C开头的英文简称,其中C表示首席(chief),O表示官员(officer),中间字母表示的是具体分工类别,比如行政、财务、营销等。而一个企业最不可缺少、必不可少的一个职位是财务。作为企业治理结构发展到一个现阶段必然产物的职位——首席财务官(CFO),它到底有什么用?阿里巴巴的传奇CFO蔡崇信在湖畔学堂,用短短一个上午的时间,诠释了CFO到底是干嘛的。一起来听听一个CFO眼中的CFO他该具备哪三重境界。第一重:基本功大部分能够活下来的企业,他们的CFO都是具备财务的基本功的。对于一家企业的财务状况、收支平衡,有着充分的认识,然后才能够和 CEO 畅快的信息沟通,辅佐企业运营不在资金这件事上掉进坑里。第二重:风险管控很多人对风险管控的理解都觉得像是“踩刹车”,CEO 踩油门向前冲,CFO 帮忙踩刹车,别让财务失控。这只理解对了一半,蔡崇信认为,所谓的风险管控,最难的是帮助 CEO 下决心,拿着大筹码去下注未来。巴菲特有句名言,“别人贪婪时我们恐惧,别人恐惧时我们贪婪。”合格 CFO 懂前半句,而优秀 CFO 在第二重境界里吃透后半句。考验 CFO 第二重境界的核心是机会成本。一件事你做不做,不单纯看这件事的收益,还得看 “ 因为没法做另一件事的而导致的潜在损失 ”。第三重:资源调配第三重和第二重的区别在于,所谓 " 资源 " 就不仅仅是指钱了。人力资源也是资源,物力资源也是资源,影响力资源也是资源,最大的资源(也是最紧缺的资源)则是高管们的注意力。即使在业务成熟期,甚至守业的部分,也存在着每天需要做决策,哪些仗该打,哪些仗该放手。蔡崇信最后补充,有些企业在找 CFO 时很看重 CFO 与投资人的沟通能力,毕竟初创企业融资很重要呀。但在他看来,这种能力属于 " 锦上添花型 ",有则更好,没有也无所谓,顶多再配个下面的有此能力的人呗。" 雪中送炭型 "CFO,说到底是考验上面第二重和第三重境界,投资人最终投不投,还是得回归基本面,而基本面的好坏,CFO 实在是能够左右大局、举足轻重的角色。来源:行行出状元

吴晓波揭秘马云这些年犯的错误

2019-07-23 14:59 17
在中国商界,过去十多年,成就最大的一个企业家就是马云,他几乎凭借着一己之力改变了中国电子商务的业态。但同时,马云也是中国商业界现在争议最大的一个人。可以这样说,十多年来,我们眼睁睁地看着这个人由一个笑话变成了一个神话,而这个神话又散发着一种非常浓烈的“妖氛”。马云的争议在哪里呢?有两点。第一,他做了很多大家看不懂的事;第二,他讲了很多大家听不懂的话。马云认为,“天下最好的商业模式是国家模式。”国家是什么?国家本质上来讲就是用一种暴力机器的方式来保护全体公民的权利。而国家的主要盈利第一是靠税收,只要你是公民,每天就要交税;第二,它提供了很多看上去非常廉价的商品。譬如它把自来水管接到你家里,如果你要用自来水,你就得交钱给它;同样它还把电送到你家里;它在土地上修马路、车站,在河边修建渡口,它还提供了很多公共服务,例如医院、大学。在你每天的生活中,你首先要交税,其次会消费这些公共服务,而国家就可以从中获得很大的收益。马云说,他就要把未来的阿里巴巴变成一种国家模式。其实他的这些想法,第一次听到的时候,我觉得非常不靠谱,而且他要做的事,每个人都会觉得很难,但是十多年下来,我们会发现他确实用他的方式干成了很多事情。关于自己的成功,马云有一评论,讲得非常重,几乎就和诅咒差不多——“似我者俗,学我者死”。这句话是唐朝书法家李北海说的。而马云的意思是,如果做一个企业和我做得很像的话,那你就是一个庸俗的企业家;如果要学我走过的道路,完完全全模仿我的话,那你会死得很难看。所以他认为成功是不靠谱的,相反,他认为失败是一件非常重要的事。2005年我到他办公室的时候,他的办公室里有一个很大的书架,但是书架上面的书加在一起也就五六本,其中有一本就是我写的《大败局》。可见他对失败这个问题非常重视。他在一次演讲中提到失败时是这样说的:“我花时间最多的,是研究国内外企业是怎么失败的。这两年我给公司所有高管推荐的书,都是讲别人是怎么失败的。因为失败的原因都差不多,就是那么四五个很愚蠢的决定。但是每个人都认为那个错误是别人会犯的,我怎么可能会犯。但是,你一定会犯,即使提醒过你,你还是会犯。”所以他对失败的警惕性非常高。他甚至说过:“我退休的那一天要写一本超级畅销书,书名就叫作‘阿里巴巴的一千零一个错误’。”那么,现在,就让我们来谈一谈在过去的十多年中,我们认为比较重要的、可以给大家借鉴的八个错误。01 迁都“上海”草根创业最大优势是“咬定草根”1999年3月,阿里巴巴创立。仅10个月之后,马云就融到了2500万美金。于是1999年年底,马云在美国设立了国际总部;2000年年初,又在上海设立了中国总部;2000年年中,马云成了《福布斯》杂志的封面人物,他是全中国企业家中第一个登上《福布斯》封面的。马云就是靠着这个封面一举成名。然而,“迁都总部”却成了马云所犯下的创业以来第一个错误。“以前我曾把阿里巴巴的总部放在上海,在淮海路租了一个很大的办公室,装修得漂漂亮亮的。结果那一年的时间特别累心,招人也招不到,许多上海人问,阿里巴巴是哪里的公司?几乎没有人理我们。最后我们决定从上海撤离。先是选了北京,最后觉得还是回杭州好。”马云曾这样反思道。为什么会发生这样一个“总部危机”呢?我们从三个方面来分析:第一是天时,第二是地利,第三是人和。天时。当马云把他的总部从杭州搬到淮海路上时,也正是全球互联网泡沫破灭的重大时刻。2000年4月的第二个星期开始,美国纳斯达克指数从5000点往下跌,在半年时间内跌了40%。这是互联网领域一个重大的股灾时刻。阿里巴巴原本是个有核心的创业企业,却在这个产生重大股灾、“天上下大雪”的时候,要把国际总部搬到美国去,把中国总部搬到上海去,这和整个大势是相反的。运营成本不断增加,整个行业发生雪崩性的危机。地利。上海是一个什么样的城市?上海是两种资本非常集中的城市:首先是国有资本,到现在为止,上海的国有企业都非常强大,民营企业基本上处于被大规模压迫的状态;其次是外来资本,上海是中国对外开放的窗口,它欢迎的是世界500强、世界大投行或者银行这样的一些资本。在2013年,陆家嘴有一个非常值得骄傲的数据:陆家嘴有27幢大楼,每幢大楼每年上交的税收是10亿人民币,一共就是270亿人民币,相当于中国很多地级市一年的税收总和。一个喜欢大资本的城市,和一个必须以破坏、创新为主的互联网公司,有一种天然的冲突。所以从这个意义上来说,上海是没有互联网基因的城市。人和。马云为什么能上《福布斯》的封面?因为从1998年开始,中央政府允许民营企业进行自由的对外贸易。有个名词叫作“MADE INCHINA”,就是1999年出现的。当中国这些数以百万计的民营企业开始做外贸的时候,就出现了一个问题:这些老板们99%是不懂英语的,而那些要来中国采购商品的国外企业,绝大多数也是不懂中文的。这时就需要一个交易平台。所以1999年阿里巴巴的出现,其实是顺应了这个“MADEINCHINA”的大势。因此阿里巴巴的ALEXA(全球网站排名)排名是非常靠前,这也是马云创业半年就被《福布斯》发现的一个重要原因,可以说,他是中国宏观经济改革时期的一个幸运者。在“MADE IN CHINA”的大势下,这些数以百万计的民营制造业、外贸企业主要是出现在浙江、江苏和广东。当时做中国电子商务的企业里面有两家非常有名,一家是杭州的阿里巴巴,一家是北京的慧聪网——慧聪网的老板叫作郭凡生,是人民大学经济系的研究生。但两年之后,阿里巴巴的规模是慧聪网的很多很多倍。这又是什么原因呢?马云要感谢他的爸爸把他生在了杭州。所以,马云1999年在杭州创办阿里巴巴,比较接地气。而一旦把总部搬到上海以后,就变得“高大上”,变得不接地气了——这就是所谓的人和。草根创业最大的优势就是“咬定草根”,追求“高大上”,是创业者最容易犯的错误之一。02 收购雅虎中国商业世界里,免费的午餐是最贵的2005年8月,中国互联网行业里有一个非常具有爆炸性的新闻:雅虎宣布以10亿美金收购阿里巴巴35%的股份,同时把雅虎中国作为一个嫁妆送给马云。这是当时中国互联网最大的投资额,而且这个记录保持了很长时间,一直到2011年,京东融资融到了15亿美金,才打破了阿里巴巴的这一记录。所以这在当年是一个特别轰动的新闻,也被认为是马云在他创业以来所获得的最大成功。对马云来说,这是一个踌躇满志的时刻。他曾经讲过这样一段话:“收购雅虎中国真正的原因是阿里巴巴看到今后的电子商务绝对离不开搜索引擎,希望和雅虎的合作能够给电子商务注入新的概念和活力。我们将创造真正在全世界都很伟大的公司。”但实际上,这是马云创业历史上犯下的第二个错误,甚至也是马云犯过的最昂贵的一个错误。这是因为当他拿下雅虎中国之后的几年里,雅虎中国不但没有变好,反而变得更烂,变得越来越不重要,变成了阿里巴巴集团的一个鸡肋。原因大概有三个:第一,业务整合的失焦。雅虎有门户、搜索、邮箱以及IM,但在很长时间里,雅虎团队和阿里巴巴团队之间的业务整合都没有完成,甚至可以说从来没有找到过一个聚焦点。第二,雅虎中国能不能独立发展呢?为此有段时间阿里巴巴派出了很多重要的高管,甚至有一次是派出了它的“参谋长”,也就是整个阿里巴巴集团高管里面最具有理论水平的一个人——曾鸣,去当雅虎中国的总裁,但这也不行。他主持了雅虎中国多次转型,先是定位于新闻门户,后来又专注于搜索。当社区消费行业起来的时候,阿里内部有个人出去创业,做了口碑网,马云还把口碑网收购了过去,将口碑网和雅虎中国捆绑到一起,希望能够形成一个业务模块,但后来也没有成功。所以,当雅虎和阿里巴巴本身的业务模块没有办法融合,马云希望雅虎能够独立发展的时候,虽然经过多次转型的努力,但最终还是失败了。第三,团队磨合。雅虎是一个国际化的团队,2003年雅虎收购了周鸿祎的“3721”,请周鸿祎去当雅虎中国的总裁,但周非常不适应,一年多时间吵吵闹闹,后来阿里巴巴收购了雅虎中国,矛盾就转移到阿里团队和周鸿祎团队之间。他们之间闹到了什么地步呢?闹到后来雅虎在首页上公开谴责已经离职了的周鸿祎。可见当时两个团队之间的磨合非常困难。再举个例子,在阿里巴巴刚刚收购雅虎的时候,曾经有一次把整个雅虎团队、大概几车厢的人拉到了杭州,希望能够把阿里巴巴的企业文化灌输给这些人。但是结果呢?也是非常失败。马云在2011年9月曾经讲过一段话,他说:“在中国雅虎上我们的确犯了很多的错误,但如果回到过去,我们还会买下‘雅虎中国’吗?是的,我们还会买!但我们会以这种方式吗?不,我们不会了,我们会用更聪明的方法。我没有任何并购经验,尤其是并购互联网公司。我觉得现在的互联网公司都应该好好想想,能从雅虎的事情中学到什么。如果我们不从别人的错误中学习,迟早有一天也会受到同样的挑战。”这里面有一个非常好的、值得大家思考的问题,即:如果回到2005年8月,阿里巴巴和马云是否真的存在一种更聪明的方式去买雅虎?马云的对手、雅虎的杨致远,他也是全世界智商最高的一个华人企业家,所以马云是在跟一个聪明人打交道。当马云用更聪明的办法时,对方会不会有一个更聪明的对策呢?所以说,商业就是一个非常有趣的游戏,你永远没有办法回到过去。但有一点看来是确定的,那就是:在商业的世界里,免费的午餐往往是最昂贵的!03 “空降兵”集体阵亡中国公司管理的一个严肃命题2006年前后,马云从外部引进了一批的国际级人才,其中有卫哲(百安居中国区CEO)、吴伟伦(百事可乐中国区CFO)、曾鸣(长江商学院的教授)、谢文(和讯网CEO)、崔仁辅(沃尔玛百货集团高级副总裁)、黄若(易初莲花CEO)、武卫(毕马威华振合伙人)。这是一批非常优秀的年轻人才,他们有两个特点:第一,绝大部分来自于世界500强;第二,他们都不是来自于互联网公司。这两点说明了马云招聘这批人才的一个重大的诉求就是,第一,他需要来自世界500强的高级国际人才来帮助他。第二,他认为互联网领域里面,无论是美国的也好,日本的也好,其实没有国际级的人才,所以应该用其他来自世界500强的成熟国际公司的人才来改造互联网公司、改造阿里巴巴。这个想法听着很优秀,但这其实是马云犯的另一个错误。这批人后来绝大部分都已经离开了阿里巴巴,其中的卫哲——曾担任阿里巴巴集团的执行副总裁和阿里巴巴B2B业务的总裁,他当年的引咎辞职曾轰动一时。而其余的人,除了曾鸣以外,如今已经全部离开阿里巴巴。为什么这些国际级的人才在阿里巴巴会“集体阵亡”呢?第一个原因,我认为是文化的排斥性。阿里巴巴有两个非常重要的文化,第一个叫作武侠文化。这种藐视一切规则的行侠文化,对于来自世界500强的那些高级管理人员来讲,是一个异端邪说,所以从文化层面上,这些人很难接受。阿里巴巴的第二个文化是什么呢?倒立者文化。倒立是阿里巴巴内部经常做的体操——血压高的同志还是以后不要去阿里巴巴上班了。为什么会有倒立文化呢?马云说,这个世界在所有人眼里都是正着的,那我们要干吗呢?我们要颠覆这个世界。那怎么能够颠覆这个世界呢?第一个办法是先倒立,因为倒立过来之后,我们眼中的这个世界就变得不一样了。倒立意思是要用倒过来的眼光看这个世界。这是2003年马云开始做淘宝时设立的,阿里巴巴称之为倒立者文化。对于那些出身世界500强的朋友们,这就会带来一些困扰,因为这个正立着的世界,就是世界500强的企业建设的,所以他们习惯于在一个正立的、由他们所创造的世界里看里看待所有的游戏规则。第二个原因,是绩效主义的功利性。世界500强企业也不是没有绩效主义,它们的考核也很严格,但是世界500强企业的绩效主义是:今年做了10个亿,那么明年也要增加16%,后年也得增加16%,再后年也是增加16%,总之是不能低于16%,低于16%就要受到惩罚,超过16%也没有必要。所以世界500强企业,对绩效主义的考核和价值观评价,是一种均衡式评价,它的要求是匀速地向前走,克服所有的困难到达那个目的地。但是对于阿里巴巴这样的公司,绩效主义是怎样的呢?是今年如果做了1个亿,明年就要做到5个亿;明年做到5个亿以后,后年就要做到20个亿;再后年最好能做到120个亿。它的考核是一种几何式的、非线性的。这种绩效主义考核,对于那些创业草莽分子来讲,是非常适合的:我只要能够从5个亿做到20个亿,那就能够获得股权,获得奖励,获得晋级,获得很大的个人成就感。而对来自世界500强企业的朋友来讲,这就会变得很困难、很难适应。因为在原来的企业中,对他们的考核目标大概是16%左右的增长,到这里突然一下子跳到200%的增长,他可能直接就瘫在地上了。在阿里巴巴这种公司,有着独特的武侠文化,充斥着“遇佛杀佛,见鬼杀鬼”的氛围。它的游戏规则是,你能够过得了关你就是英雄,过不了关你就是狗熊,甭管你是哪来的,做不到你该走就走。所以说,它的这种非常严酷的绩效主义和极端功利性的特点,对这些比较适合匀速成长的大公司高管来讲,是很难适应的。第三个原因,是公司政治的残酷性。当年十七“罗汉”跟着马云一起创业,后来马云跟他们说,你只能当班长,当连长,当个团长都很困难,只能当副团长。然后又突然跑来一群跟他们年龄差不了多少的人,这些人都当了师长、军长,成了领导。对于这十七“罗汉”来讲,这怎么受得了?他们认为自己是马云的“子弟兵”,后面跑进来都是“空降兵”。因为有这种分歧,所以公司内部的斗争就变得非常激烈和残酷。事实上,这不是阿里巴巴一家才有的病,而是中国很多公司都有的病。中国很多公司引进高级人才后,可以说这些人才中90%以上都是阵亡掉的,这是中国公司管理中一个非常严肃的命题。这到底是怎么回事?有很多种解释,但很大程度上还是东西方公司的文化差异性所造成的。中国公司这些老板和企业家们,他们用人的第一条原则是什么呢?是用人以忠。但在西方国家,在很多欧美国际大公司里,用人的第一原则是用人以能。你是个能干的人,哪怕你品行一般,只要不是贪污,都能用你。而贪污的问题可以用制度来解决。这其中就是东西方之间一个很大的区别。所以,在人才引进时,最大的风险是文化上的排异。04 淘宝模式之殇平台该如何协调和“商民们”之间的关系?如果有人问:过去十五年,中国公司所创造的最伟大的商业模式是什么?我的答案是:淘宝模式。但其正面临着一个重要命题:即阿里巴巴和淘宝卖家之间的冲突问题究竟该如何解决?在过去几年里,双方之间的冲突一直是非常激烈的。比如2011年的“10月围城”事件,当时媒体报道,在整个10月份,有5万的淘宝卖家,通过“以暴抑暴”的“革命”方式,反对淘宝网。事件发生后,马云在他的微博里面连续地发文章,安抚淘宝用户的情绪,甚至到最后,商务部直接出面干预。最终,阿里巴巴做出了一个妥协。这说明了一个问题。即,当淘宝的用户达到一定规模的时候——800万的淘宝用户,相当于瑞士这个国家的总人口了。当几乎一个国家的人,在一个商业的平台上面进行交易的时候,作为商业平台的管理者,该如何协调和“商民们”之间的关系?前面曾提到,马云说他最羡慕的商业模式就是国家模式。其实淘宝到了2011年、2012年,它已经非常像一个“国家”了——阿里巴巴集团和这些入驻淘宝网的这些商家们的关系,实际上既是利益共同体,却又有着统治者和被统治者的关系。可以说已经非常类似于国家模式了。那么在这样一个由800万卖家和数以亿计买家所构成的类国家的商业模式中,作为一个统治者和管理者,要提出一个新制度的时候,应该怎么与这些买家、卖家沟通,其实是非常重要的一个命题。任何商业文明的建设,归根到底是一次民主制度的建设。05 淘宝腐败危机越先进的技术越可能成为垄断工具2012年7月,淘宝聚划算的前总经理阎利民被公安机关逮捕,半年后,法院以受贿罪的名义判处其有期徒刑7年。淘宝聚划算在2011年的时候曾经非常辉煌,当时中国兴盛着团购这一商业模式,于是阿里巴巴就做了聚划算作为团购平台,并且很快就占据了全国团购市场50%的市场份额。在2011年的时候,聚划算的交易额达到了101亿的规模。但是,就在聚划算的交易额大幅度增长的时候,我们也看到一些淘宝的管理人员——即“淘宝小二”,又称“店小二”——之中,出现了很多贪腐行为,而阎利民就是被抓出来的最重要的一只大老鼠。2012年的4月,国内的一家杂志《IT时代周刊》曾经登过一篇长篇报道《淘宝腐败黑幕调查》,这篇报道抛出一个论断:当淘宝没有干净的小二、上下级之间互相握有把柄时,对马云来说,反腐败,淘宝亡,不反腐败,阿里亡。这句话很像电影里1948年蒋经国在上海“打老虎”的时候,蒋介石说的“反腐,亡党,不反,亡国”。其实是一个逻辑。由此也可以看出,此时淘宝内部的贪腐行为已经变成了一个非常严重的问题。所以说,“互联网技术天然地会推动开放和透明”是一个伪命题,我们需要警惕新的垄断的形成。若没有健全的监督机制,越先进的技术越可能成为腐败和垄断的工具。06 马云那些被风吹走的话你永远无法确定自己的未来马云是中国所有的企业家里面最具演讲能力的人,但言多必失。接下来,我们就来聊一聊马云讲过的那些已经被风吹走的话。马云食言之“进军游戏”马云曾经讲过,他今生今世饿死也不做游戏。甚至有一次,前总理温家宝到阿里巴巴视察的时候,他对温总理讲过这样一段话:“我们坚定地认为游戏不能改变中国。中国本来就是独生子女家庭,孩子们都玩游戏的话,国家将来怎么办?所以游戏我们一分钱也不投。人家投,我们鼓掌,但我们不做,这是我们的一个原则。”但2014年1月,阿里巴巴宣布正式推出手游平台,并表示要打破腾讯在该领域的垄断地位。马云食言之“物流与退休”为了扶持下游企业,马云曾说过,阿里巴巴永远不会做物流公司。然而到2010年,阿里巴巴就投资了一家叫星晨急便的物流公司——后来这家公司倒闭了。之后在该年年底,淘宝正式宣布,要投资1000亿元人民币做淘宝自己的物流平台。第三句话是2013年的5月,马云宣布要正式退休。这在当时是一个全国性的重大新闻。当时很多媒体来采访我,问我对马云要退休的看法。我当时觉得马云应该不会退休,因为这一代企业家,他们未来都应该像李嘉诚、像王永庆,继续战斗在第一线,直到倒在办公桌前的。他们这一代人都非常相信列宁同志讲过的一句话,叫作“战士的终点是哪呢?战士的终点是墓地”。但在2013年5月,马云就高调宣布要退休了,他甚至宣布了他未来要做的两个产业——一个是教育,一个是绿色环保。然而在5月10日的退休演讲发布的18天后,马云就投资组建了一家新的公司,叫作“菜鸟网络科技有限公司”,宣布要启动中国智能骨干网的建设,要支持1000万家新型企业发展并创造1000万个就业机会。其实不止马云,中国有很多非常著名的企业家,他们都讲过一些被风吹走的、要重新吃回去的话。比如说任正非,当年有过一个非常著名的“华为基本法”,第一条就是“我们将永不进入信息服务业”。但到了2014年,信息服务板块在华为的整个业务模块中是成长最快的一个模块;刘强东说京东商城五年内不会涉足在线图书销售市场,在他讲完这句话6个月后,京东图书频道就上线了……在一个不确定的世界,你永远无法确定自己的未来。来源:行行出状元

刘强东揭秘创业公司死亡原因

2019-07-23 14:57 6
刘强东说,从2004年做电商到今年已经快12年了,过去这么多年,有一点可以确定,就是未来不管是互联网怎么发展,出现什么样新的商业模式、新的概念,迄今为止没有任何一个人,没有任何一家公司和国家可以打破经济的基本规律。死掉的创业公司,几乎都违背这4点最基本的经济常识。所以,今天和大家分享一下,根据我12年创业经历发现的一个基本规律,叫“一拖三”。不管是在哪行哪业,一家创业公司能够取得成功,有四点最重要,而且这四点基本能够判断一个全新的商业模式是否有价值。一、团队人确实永远是最重要的。我们每个人做企业的想法都不一样,目的也不一样,有的是为了好玩儿,有的是为了养家糊口,老潘出的书我也看过,最早创业只是为了让自己的家人生活得更好一点。大学毕业到工作两年之后,我的创业原因也非常简单,我的外婆那时候生病在床,需要很多钱治病,钱都要靠自己家人筹集。我就是想着赶紧创业,赶紧赚钱,不用让家里卖粮食,让外婆有钱治病。所以都是非常简单的目的。一直到2004年做了电商之后,自己开始了解什么叫商业模式,一直到2007年,我才知道什么叫风险投资,才拿到第一笔融资。2004年前,我们做了六年的传统零售,那时候内部制定了一个“倒三角”的体系。京东商城用了十几年的体系,最底下的是“团队”,是最基础的。今年,我们投资了几十家企业,有的成功,有的失败了。昨天,我们投资的一家企业关闭了,当然,并不是这个创业者自己的能力问题,确实是行业选择,对融资的把握,现金流的控制等等因素影响。作为一个初创企业,缺乏一些经验,我们相信,如果再有投资,我们会坚定再给他钱,因为我们看好这个团队,看好这个人,都是一帮很聪明的80后,很能吃苦,很有激情。对于任何一家企业,团队都是最重要的。比如IT行业,我们都知道IBM,在80年代、90年代初的时候,IBM卖一台电脑/PC机净利润可以赚到一万块钱,他主要卖大型机、小型机,卖一个都可以赚几十万美金。但是90年代PC机还是暴利的时代,所有包括咱们中国联想、宏基、戴尔等等都在纷纷做PC机的时候,IBM居然说要转型,要做服务,做软件。而且大家可以看到,转型了之后,整个IT行业就只有IBM,虽然最近半年IBM也遇到了新的困点,我想他们还需要一次转型。任何一家企业,一般7年-10年都会遇到一次大的转型。至少IBM在90年代,整个PC行业非常有利润的时候,他就预见到了未来,转型做了软件和服务,这奠定了IBM过去20年,在80年代做IT的那一拨厂商里面,只有IBM市值维持了20年的高利润,为股东提供了丰厚的回报。为什么?核心就是IBM的团队在适当的时候提前能够做出转型,找到行业的一个新的增长点,也发现IT行业开始从这个硬变软的过程。如果说创业失败了,只有一类企业,就是跟政策高度相关的一些行业,靠政策吃饭的行业,失败了可能确实不是因为团队。大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。我们中国很多企业经常会说,我这个企业困难是市场不好,消费转型等等,其实核心还是团队没跟得上。创始人对这家公司是要承担绝对的责任,所以我也常说,如果有一天京东的业绩和增长不好,涨不上去了,业绩大幅度下降,往往都是我们核心管理团队,特别是以我为首的核心管理团队出了问题,跟不上发展的节奏。任何一个人的资源、能力是有一个极限的,每一家公司可能都有发展瓶颈的时候,团队很重要。二、用户体验不管做产品还是做服务,做硬件还是做软件,是在互联网还是传统行业,最核心比拼的是你的用户体验。经济发展了几百年,全世界任何一家公司成功的过程中都是因为提供了更好的用户体验,IBM就是如此,转型成功是IBM找到了大企业有一个软件和服务巨大需求,他的用户体验会做得更好,所以成功了。微软也是如此,苹果公司更是如此。三、成本任何一种商业模式,如果不能够把这个行业的成本降低,最后都是有问题的。大家可以看看,最近二三十年以来,全球不仅仅是互联网,就拿传统的行业比如航空公司来说,十几年来,航空公司几乎在任何国家都变成了包袱,投资航空公司的很少,航空公司资源很多,但是市值很低,大部分是亏损的。结果美国出来一个新的航空公司,最近十几年,除了中国之外,全球航空公司70-80%的利润被一家公司拿走了。为什么?就是因为在别人玩儿了四五十年的航空业之后,通过他的管理,把航空的运营成本大幅度下降,给以票价很高的竞争力。全世界自从有了人类社会以来的第一个商业模式,其实就是京东集团做的商业模式——零售。贝壳的交换,物品和物品的交换,就是社会交换的过程,也就是零售的过程。大家知道,最近一二十年,美国有一家Costo,今天,我看到我们中国有家媒体报道这家公司为什么成功了,标题写的是Costo把毛利率压到了10%。这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。我从第一轮融资到我们上市,我有几个原则,首先一点,成本比毛利率更重要。当然很多人不明白,他们认为,所有公司毛利率最重要,谁的毛利率高就投谁,谁毛利率低就不投谁,看到我们商业模式毛利率这么低就全跑了。其实核心不应该是看一家公司的毛利率,而应该看这家公司的成本。为什么把毛利率做到10%还赚钱,而沃尔玛今天是24%-26%的毛利率,因为Costo把毛利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务与零售无关的业务全剥离,这家公司的费用率不到10%,因为他有巨额的会员费收益,他公司在全球的净利润主要来自会员费。Costo的成功是因为把零售行业的成本,过去整个行业需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以了,去销售产品,而且能够获取利润。这才是真正的核心竞争力。所以四五年前,在微博上有很多人耻笑我,我那时候说过一句话:京东成本比毛利更重要我希望能够把京东的运营成本大幅度降低,因为自己的成本降低之后,才有持续的能力为消费者提供低价,如果成本没有下降,只是为消费者提供一个低价,最后注定是死路一条。四、效率四五年前,我说公司现金流比利润重要,核心说的就是效率。现在大家看一下我们的成本,如果把京东金融、京东智能、京东到家,把云的投入,所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话,京东的成本也是不到10%。大家看所有的零售行业,比如,国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发等等,他们的费用率至少是15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉,只看电子产品的综合成本加起来不到8%,跟国美、苏宁相比,我们成本降低50-60%。看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种,他们的库存周转大概是60-70天,京东在库管理的200多万个品种,品种数量是国美苏宁的100倍,但是去年,我们的库存周转天数却是30多天。所以大家按照这个原则,你可以说,今天市场上成功的公司都是做到了四点,在优秀的成功的团队基础之上,你只要把用户体验,成本或者效率三者,至少做到一点,同时另外两点又没有减损的情况下,基本上就可以算成功。什么叫没有减损,千万不要说只要用户体验好了,你一定能成功。我们最近内部在分析最火的O2O项目,很长时间内部一直是两派争议,我当时也是“怀疑派”,因为我一直算不过账来。比如上门洗车的例子,三个人,骑个小三轮,弄水骑到你家里去,弄半天,洗完走了,三个人大概一天只能洗两三辆车,本来你开到店里洗车的时候10-20块钱就洗完了,结果跑到你家里三个人,成本大幅度提升,效率大幅度下降了。有人说用户体验大幅提升了呀,但是你的好的用户体验是建立在成本上升,效率下降的基础之上的,即使带来了一些利润,但是这种商业模式也很难成功。再比如说京东,大家都知道我们用户体验很好,今天这么多人在京东有过消费,非常感激和谢谢大家。如果我们把用户体验做得更好一点,可以更简单一点,不用做几个快递公司,全部用顺丰发货,我所有的货都备无数,在全国弄500个库房,每个库房离你家只有500米,你买什么都有现货,15分钟送到家,出了问题全额退,这个体验肯定是最好的。但是这样,你的成本大幅提高,你运营的库存周转天数大幅度拉长。光有用户体验的成功,最后并不代表我们新的商业模式能够成功,这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题,忘记了成本和效率,老是强调好的用户体验,以为有用户就能赚钱。所以,不管做什么创业,不管干什么,一定要回归商业模式的本身。如果商业模式有问题,短时间可能很好,有一天出问题会更快,很显然已经违背了常理,这就是我们今天互联网发展的现状,已经有很多新兴的互联网创业公司的模式是严重违背了最基本的经济常识的。创业者的公司如果出现困难,我希望大家第一个时间反思自己的商业模式和团队有没有问题,如果经过思考,您能够确定商业模式没有问题,团队也没有什么大问题,剩下唯一要做的一定要坚守、坚守、再坚守,一定要坚持到最后不能再坚守的时候。商业模式有问题的话,或者团队出问题的话,先要解决这两个问题,否则再坚持下去就是无谓的坚持,浪费自己的青春。各位创业者在设计自己的公司的时候不妨回答一下这些问题:· 你的团队有没有比别人强一点?· 你的用户体验有没有比别人好?· 有没有降低行业成本?· 有没有提升行业的效率?四点都做到了,我告诉你,终究会成功!但是有两点你不仅没做到,而且是比别人成本更高了,效率更慢了,即使你现在发展很快,我也建议你趁能卖掉早点卖掉。五、现在仍是创业最好的时刻一个国家,当GDP增速下来,出口不行,这些国家都发生一个重大的改变就是品牌崛起,松下、索尼是在日本GDP增速低于8%的时候,三星、LG崛起也是韩国的GDP增速降到8%以下的时候。为什么?我刚才说了,是竞争促进了社会的进步,当过去的粗犷式的、消耗资源的几乎没有什么技术含量的,圈一块地,压榨农民工的方式就可以赚钱的日子,没有什么价值,失去了怎么办?逼迫创业者潜心思考生存的问题。未来20年,就是全球化的中国品牌崛起的时间,也只有走到那一天,中国才是真正全球化的一个国家。没有企业的全球化,这个国家在全世界的业态里仍然是相对比较有限的。未来十年技术高度发展,各行各业都会迎来很好的机会,这是我们在座创业者未来十年可以说是百年不遇的美好的、非常大的机会。大家不要想赚快钱,想跟风,比如今天上门洗车好了,我也去做;送盒饭好了,结果又去送盒饭了,全部都是抄袭已经同质化的竞争,这些注定是要失败的。每个创业者有没有静下心来好好分析,技术的进步在哪些行业会带来哪些机会?我该找什么样的合伙人,投资人,该从哪儿起步,要做一些分析,不能盲目抄袭、跟风。即使像BAT、京东已经存在的领域,你只要能找到一个有别于我们的一个特殊的竞争力,都可以做。2004年我做电商的时候只有36个兄弟,其他什么都没有,我们没有融资,没有技术。2004年,中国电商什么状况呢?阿里在2001年已经拿到10亿美金雅虎的投资,当当已经拿到C轮融资2750万美金,卓越网已经是7500万美元卖给亚马逊,美国有一个做IT起家的,专门做B2C的电商,叫新蛋,在美国销售额是20亿,每年净利润是5000万美金。而我们什么都不是。但是为什么我们还能够起来,核心就是我们一路走来没有抄袭、模仿任何一家公司的商业模式,我们一直按照我们的节奏来的。我们花了10年把品类全部扩充完,但是后来做B2C的,一上来花一年两年就上了几百万,几千万的商品,但其实企业后端的供应链根本没有。你必须要有创新,要做得跟别人不一样,无关于BAT跟京东在不在这个行业,在于你的创新有没有给客户带来有用的价值。来源:行行出状元

董明珠:企业要有诚信,空调一晚一度电是胡扯

2019-07-23 14:55 6
2016年(第十五届)中国企业领袖年会由《中国企业家》杂志社主办于今日正式开幕。格力电器董事长董明珠出席开幕式并发表演讲。会上的董明珠看起来挺开心的,并没有因为格里收购银隆破产以及被免职,甚至是野蛮人敲门等问题困扰。在会上,董明珠回应自己近期成网红,并表示自己成为网红主要有三个方面的原因:第一个原因就是董明珠收购银隆时,遭到了股东的反对。第二个是关于辞职的问题,不再担任集团的董事长。第三个就是最让大家关注的野蛮人敲门。董明珠说:“我的电话被(打爆),熟知的、认识的,但是更多的是不认识的。”坦言感谢大家的关心,尤其是大家都在关注中国实体经济会怎么样。董明珠认为中国的发展离不开实体经济,“如果没有了实体经济我们仅仅用金融这样一个杠杆来搞发展,对中国来讲,我认为是灾难性的。”企业家需要牢记社会责任,不能用欺骗的心态去做市场,如果想要得到别人的尊重,首先要尊重别人。并以空调举例:“比如我们做空调,一晚上一度电那是胡扯。”在会上,董明珠打了个广告,“让世界爱上什么?”“格力空调”。并表示格力的商机是来自万达董事长王健林的支持,王健林所有的场所、所有的楼里用的都是格力空调。还表示格力之所以能走到今天,是格力电器用自己坚持走自主创新的道路,无论从技术,从人才,从管理,可以讲所有的都来自于自己的研究。董明珠在会上再次喊话野蛮人,还给大家支招“野蛮人来敲门,你怎么办?”董明珠认为,“如果真正是投资者,是谁都没有关系,格力电器依然坚持创造者,成为创造型的企业,我希望所有人要牢牢记住自己的社会责任,你是中国人,你要为一个国家的发展去,你的行为要跟国家的发展结合在一起。所以我说希望这些不要破坏中国制造,成为社会的罪人。”最后,董明珠信誓旦旦:“虽然我们没有收购成功,但是董明珠一定要做。希望大家坐着格力造的车,打着格力的手机,控制家里的空调温度,享受格力给你们带来的美味佳肴,这就是我的梦想。”来源:行行出状元

王石:进入世界500强只是一个结果,不能当成目标

2019-07-23 14:47 8
身为“红二代”,初中还未毕业文革就爆发了,随后应征入伍;入伍五年后复员,做过锅炉大修工、做过招商引资;从“玉米棒子”起家,到房地产业内第一。今年的他已经过了知天命、耳顺的年纪,即将到从心所欲的年纪。走过65年的风风雨雨,在经历了一年多万科股权纷争的王石,他对万科又有何情感?12月,保监会重拳监管卷入万科股权争夺大战的两大主角,而作为万科的创始人,王石自然成为关注的焦点。12月10日,王石出席了深圳举办的一场经济论坛,并发表演讲。演讲中,王石透露在万科股权之争的一年多时间自己也很焦虑,并告诫同行想要在两三年内超过万科最后真正的下场都不太好。你们觉得我的样子像焦虑吗?在开场白中,王石顺着丁海波所分享的“未来中小企业面临生存之艰感到国人最大的心态是焦虑、担心”,表示2016年的一大特征是企业家、工商界,整个社会乃至世界都在焦虑。并向大家抛出问题“你们觉得我的样子像焦虑吗?”现场有观众发问:怎么会不焦虑?作为一个65岁的过来人,王石毫不掩饰,自己在80年代时也曾焦虑过,但他更想分享的是面对焦虑的态度。王石说,焦虑更多是因为不确定性,万科的成长和发展一直处于不确定的状态当中。如果因为社会改革开放、变动、转型的不确定而感到焦虑,就说明还没有适应这个时代,不够格成为当今世界的一个创业家。对于他而言,就像玩海岸赛艇,习惯了风浪,反而平静了玩得不爽了。万科排行第一,想超越如何保持?在相当一段时间内,万科在业内一直都是NO1,因此很多企业都确定了要超越万科的目标。王石告诫同行一定会超过万科,但是不能急,两三年之内要超过万科那是灾难。因为万科体量很大,想超过万科是不可能的。那么万科该如何保持才不会被超越?王石表示,在对手制定来年营业额的基础上增加10%,就保持在前面了。并告诉团队,如果对方在赶超万科的时候乱了阵脚,万科人不能跟着乱。“所以你会发现万科的历史很有意思,凡是要超万科的最后真正的下场都不太好,不是说他们没有能力,他们的心态就是把这个结果当成目标了。”王石还表示,自己的目标是做想做的事儿,即登山、滑雪、对社会做贡献。在过去的一年里,他在深圳组建了一个交响乐团——深圳市鹏爱乐团,以公益演出为目的,为公益基金、给慈善基金捐款,目前已经在哈尔滨、北京、昆明等地演出,还为改善滇池捐赠了100万。王石还提出一个观点,不能把结果当成目标。例如很多企业将成为世界500强当成目标,在王石看来那是一个结果,把这当成目标,往往进去500强很快又会下来。把世界500强当成目标,这不是刘强东对京东的目标而且还实现了,现在京东的目标是世界100强。这是在赤裸裸的拉仇恨呀。来源:行行出状元

褚时健:大起大落人生传奇但不可复制

2019-07-23 14:41 7
褚时健生于1928年,今年88岁。他的人生大起大落,是企业家中的企业家:1963年,他接手濒临倒闭的小糖厂,一年扭亏为盈;1979年,玉溪卷烟厂死气沉沉,褚时健接任厂长,把这家小卷烟厂带成亚洲第一、世界第五的现代化烟草企业,扭转了“抽洋烟象征身份的潮流”;1999年他被判入狱,“妻离子散,家破人亡”,2002年保外就医后他到哀牢山种橙,如今,褚橙红遍大江南北,哀牢山已成为企业家精神的圣地。传奇不可复制,但褚时健的管理基本功,是有迹可循的。王石认为,褚时健是中国匠人精神的杰出代表,而褚时健之子、知名企业家和投资人褚一斌则补充道,“老父亲不完全是工匠,他在当时就表现出了当代企业家的战略思维,我觉得就是企业精英的思维。”本文从管理角度看褚时健,从企业精英的思维、匠人精神两条线回溯了褚时健的传奇人生,或许会给你新的启发。01 烟王的黄金时代20世纪90年代中期,美国经济进入巅峰状态,跨国公司在世界各地扩张,稳稳站上各国的产业制高点。当时的中国,在经济体制改革大背景下,第一代企业家永远被时代铭记,其中一位是红塔集团董事长褚时健。人们不吝用“民族企业家”的赞誉表达对他的崇拜之情,因为彼时,褚时健带领下的红塔山是唯一一家能够与洋品牌抗衡的国产品牌——年轻人抽洋烟象征身份的潮流改变了,“红塔山”广为流传。回看1979年,玉溪卷烟厂破败不堪:很多卷烟积压在库房卖不出去,机器都是国外已淘汰的20世纪三四十年代的产品,而且厂里派系斗争严重,员工人心涣散。褚时健看到的是一家面临死循环的企业:产品质量低下——连年亏损——工厂严重缺乏资金——技改成为天大难题——设备陈旧、产品质量上不去。不到十年的时间,褚时健一系列的战略成功,使玉溪卷烟厂成为同行业第一,并让红塔山走上了美国洛杉矶的街头。卓越的企业家都是战略家,褚一斌先生所指的企业精英思维,正是这个意思,这从很多个决定玉溪卷烟厂成败的关键节点就能看出。从早期玉溪卷烟厂的战略来看,褚时健大胆引进国外先进设备,在大锅饭年代试水浮动计件管理制度,投资农业掌控上游生产资料等,每一个决策都体现出了战略家的眼光。再看看玉溪卷烟厂具备一定实力之后的战略。在玉溪卷烟厂达到巅峰之后,褚时健判断烟草行业未来会面临成为夕阳行业的风险,于是开始在能源、医药、金融、交通领域布局。1993年,红塔集团成立,褚时健出任董事长。此后,他一直在等待进入电力板块的时机。1995年,大朝山水电站引入民资给褚时健投资电力一个契机,加入澜沧江水电开发有限公司后,褚时健正式开始能源领域的布局,而后红塔集团陆续投资了大黑山电站、阳宗海电厂和曲靖电厂。2000年,西部大开发上升到国家战略以后,电力工业大规模开发西部的水电资源,实现“西电东送”。重点开发黄河上游、长江中上游及其干支流、红水河、澜沧江中下游和乌江等领域,实行流域梯级滚动开发,整个水电能源开发到了飞速发展的阶段。这些投资布局,使得红塔集团在十几年后仍享受着巨大的经济回报。褚时健对未来的不确定性非常敏锐,这缘于他知识的积累,其知识库不仅限于身处的领域,他对历史经验、矛盾中心、当下政策、市场变化等各个方面都非常关注,可以说,他的很多决策都依赖于比其他人更广泛的知识,在他积累的知识体系下,他又非常善于思考,往往会从思考中找寻机会。面临“复关”挑战(正和岛注:1995年,世界贸易组织WTO成立,取代关贸总协定;“复关”,即“入世”的前奏),褚时健建设一流新厂区,预判到粮烟争田形势,坚持烟叶自然发酵法提高质量,等等,最终使得玉烟提前化解困局。1993年,玉溪卷烟厂已经成为全国名副其实的第一大烟厂。当时,中国“复关”在即,进口烟蚕食中国市场。当时的分析认为:像万宝路(Marlboro)、555等洋烟,在国外市场本来是中档货,但因中国的进口限额和关税壁垒,一到国内市场就变成了高档货,与价格相当的红塔山、阿诗玛等国内一大批名烟较量。这好似拿洋烟的“中马”对阵我国烟草企业的“名马”,“名马”胜,同时国内的“中马”高枕无忧。但五年之后,进口限额和关税壁垒取消后,洋烟将以中档价格在国内市场上竞争。对此,褚时健坚信,必须提高规模优势,玉溪卷烟厂每年只有100万到150万箱的产量,市场占有率为3%~5%,在洋烟大举进攻之时,根本无法抗衡,结果很可能是玉溪卷烟厂被挤出高档烟市场,被迫与众多小烟厂去竞争价廉利薄的低档烟市场。玉溪卷烟厂老厂区已难以适应新的发展,褚时健决定在关索坝建一座世界一流的新厂区。1993年12月,轰动全国的世界最大工程——关索坝工程破土动工,这项工程占地近1000亩,总造价为40亿元,全部由玉溪卷烟厂自有资金解决,该项工程可以说是增加名烟数量、提高名烟质量的关键。1994年4月,褚时健带领工程技术人员前往欧洲实地考察,与德国、意大利、英国签订了约合22.5亿元人民币的设备订购合同。1997年,关索坝工程竣工,生产能力达到年产300万箱,无论生产规模和生产环境,都是世界第一流的。对于关索坝工程,知名投资人、企业家褚一斌说,这是一场产业革命,“老父亲当年打造的关索坝工程实现了全自动化,有着非常先进的仓储、物流体系,并且可追溯,本质就是实现了现在流行的物联网。”红塔山成功了,在市场上一举击败万宝路、555,以高于后者30%的价格畅销不衰。1993年,褚时健带领下的玉溪卷烟厂终于成为中国卷烟行业冠军,一位外国外交官到玉溪卷烟厂参观后,对厂长褚时健无比挑衅地说:“贵国政府认为吸烟有害健康,而你大量生产还要扩大规模,这不是同政府唱反调吗?”褚时健听了,很有礼貌又坚定地说,我们红塔山热销,那是市场消费者的选择,我们决不会把市场拱手让给国外的烟草公司。17年之功,褚时健将濒临倒闭的玉溪卷烟厂带到全国第一、世界第五大烟厂的位置。可是,到1996年却因贪获罪。事发之后,褚时健的妻子、妻妹、妻弟、外甥均被收审,女儿在狱中自杀身亡,儿子远避国外,名副其实的“妻离子散,家破人亡”。然而,褚案在经济界引发了极大的同情浪潮,褚时健创利百亿,其月薪却只有区区的1000元,有人算了一笔账,红塔集团每给国家创造 14万元利税,褚时健自己只拿到1元钱的回报。十余位企业界和学界的人大代表与政协委员联名为褚时健“喊冤”,呼吁“枪下留人”。1999年1月,褚时健“因为有坦白立功表现”被判处无期徒刑,宣读判决书的时候,他只是不停摇头,一言不发。2002年,褚时健因病获准保外就医,他与妻子在哀牢山上承包了两千亩荒凉山地,种植甜橙。02 太阳照在哀牢山上“2012年10月22日下午4点,太阳从哀牢山的方向,打到了褚时健的冰糖橙种植园,刺眼的太阳光让人无法看到哀牢山的全貌,天气有些热,这是个典型的云南干热河谷。85岁的褚时健,身穿一件背心,背心上有些泥点和汗渍,脚上是一双凉拖鞋,来见从北京远道而来的客户。“褚时健 75岁再创业,85岁时‘褚橙’进军丽江,生产能力异地扩张,进而嫁接电子商务进京,基本算是褚老十年磨一剑的一个里程碑。“褚时健正在开创一个有把控力的新农业模式,从产品培育、合作生产、销售渠道建设到品牌塑造,多点着手……”这是2012年褚橙为公众所知的第一篇报道《褚橙进京》,原文2256个字,刊载在10月27日的《经济观察报》上。随后,一波媒体报道狂潮接连而来,“励志橙”、“橙王”见诸报端,当年11月5日,褚橙从云南来到北京,5天里,20吨褚橙一售而空。2012年年末,褚橙更是引发一场人与人之间抢购和相送“励志橙”的热潮。褚橙的故事,让我们见识到一代烟王的谷底重生。于是,在2012年冬天,人们口耳相传的是一位企业家的传奇故事,他们用品尝这颗小小的橙子来感受85岁老人的励志精神。2015年9月,在去往褚橙新基地的路上,我们(正和岛注,“我们”即《褚时健管理法》作者张小军、马玥)向褚时健之子、知名企业家、投资人褚一斌请教,最能概括褚老管理成功的要素是什么?褚一斌先生毫不犹豫地说,企业精英的思维+匠人精神。接着,他解释称:“老父亲不完全是工匠,他在当时就表现出了当代企业家的战略思维,我觉得就是企业精英的思维。”褚时健无疑是天生的战略企业家。这位经历过战争年代的云南汉子,没有专门学习过管理学课程,却有着惊人的管理天赋。他深谙人性,重视人的作用,所以他种橙时,别的基地无法做到让农民按照标准去操作,而褚时健就能做到,他的半合伙人制、激励制度、标准考核制度让他管好了最难管理的农民种植。在对产品品质的追求上,褚时健就是一个偏执狂。他不信传统经验、不信所谓的专家判断,在他眼里,做产品就是要不断朝着完美的方向去努力。在褚橙之前,冰糖橙的品质无法做到标准化。因为农产品种植过程中,受影响因素众多,一场雨、一场虫灾,甚至是阳光照射的不同都会使果子品质千差万别。而褚时健解决了这一问题,他用标准化的方法去规范从种植到商品出售的每一个环节。褚橙的这套标准不是书本上指导的,也不是专家总结的,更不是传统方法的规律,而是褚时健在这些规律基础上不断试验总结出来的。譬如:每棵树只留240朵花;每亩地只种80棵果树;株距2米,行距3米;每年一般要除4~6次夏梢;……这些都是褚橙果园的标准。褚橙卖火之后,附近有些同样种植橙子的果农很不服气。一次,一个果农拿出一个橙子去比试,果然,这枚橙子甜度更高,口感更好,但褚橙庄园的人问他,你能保证你们园子里的每一个果子都是这种口感吗?果农不说话了。在褚时健的产品管理中,极其重视标准化,经营玉溪卷烟厂时,他就设计了一套合理的、科学的指令性、指导性和技术性的规定,保证生产。当企业用先进于行业标准,甚至是国家标准去生产产品时,产品质量必然优于同类。03 磨难中养成领导力时势造英雄,但英雄生来与众不同。1928年1月,褚时健出生在云南玉溪一个小乡村,三四岁时就能在江水里玩耍,五六岁时可以像鱼一样上下翻腾,到了六七岁,练就了一身下江抓鱼的本事,这种本事连他自己都没有想到,在几十年后的灾荒年代,成了他养家保命的关键。从小,褚时健就有一种迎难而上的精神。青年时,父亲早逝,褚时健早早就担起了家中重任,高中毕业后参加了边纵部队,成为一名小游击队员。而后,在地委和行署工作期间,处理复杂的征粮工作,征粮时,摆在褚时健面前的是农民与政府之间不断的对抗,这时,他开始展现出他特有的管理才华,用利益平衡原则处理了双方之间的矛盾,让上级领导刮目相看。1959年,在褚时健被下放期间,其一家三口的经济来源只有22.8元,但褚时健并不害怕苦难,反而磨炼出了他超乎常人的绝地反击能力。当时生活清苦,没钱就自己种菜、养鸡、打柴。被打成“右”派期间,褚时健学会了在复杂的社会背景中如何与人交往,第一次开始自觉思索人生道路如何走。身处逆境的褚时健更掌握了生存的技巧,也在这些技巧中摸索出很多经济原理。1961年,褚时健的“右”倾帽子终于摘了。1963年,曼蚌糖厂(后产业调整为戛洒糖厂)作为新平县数一数二的国企,亏得一塌糊涂,厂里100多名员工面临失业。这一年,褚时健来了,仅一年,糖厂总共赢利28万元,整个新平县为之欢呼。据职工们回忆,那时褚时健话特别少,也很少与厂里的领导发生争吵,但他说的总是很有道理,出现意见分歧时,他用几句话就能说服别人,那时,厂里的事几乎都是他说了算。褚时健不但善于做决策,而且他还是一个技术型领导,他特别能干,技术也过硬,不知道他是从哪里学来的,别人弄不好,他总是能行,他经常一个人蹲在灶台旁边琢磨,他捣鼓出来的老虎灶省柴,不糊锅,特别好烧。作家汪曾祺对褚时健管理的评价是:“我一向不大承认什么‘企业家’,以为企业管理只是‘形而下’的东西。自识得褚时健,觉得坐在我身边侃侃而谈的人,确实是一位企业家,……他掌握了企业管理中的某种规律,某种带有哲理性的东西。”回顾褚时健一生经营的企业,每次都是从困境开始,糖厂濒临破产、烟厂一败涂地、果园荒不聊生,但无数的坎坷,但都被他一次又一次地超越了。玉溪卷烟厂鼎盛时期,他锒铛入狱,75岁出狱后还能东山再起,不得不说是中国近几十年来最值得钦佩的企业家。卓越的领导不是始于远见卓识,而是始于让人面对残酷的现实,并积极地采取行动。来源:行行出状元

董明珠首度回应卸任:我不是赌气

2019-07-23 14:40 9
12月11日,格力电器董事长董明珠出席了《中国企业家》杂志社举办的中国企业领袖年会的开幕式。开幕式上董明珠回应自己近期成为网红事件,并喊话野蛮人:“不要破坏中国制造,成为社会罪人。”最新消息,董明珠12月13日出席央视财经论坛时,再度对“野蛮人”敲门事件进行回应;同时还回应了格力电器全员加薪1000元,以及卸任等在业内引起了广泛争议的问题。回应卸任:“我不是赌气”现在的董明珠职务只是格力电器的董事长,而格力集团的董事长已易主,现任的格力集团董事长是有着漂亮履历的周乐伟。可以说董明珠现被“脱离”大本营。对于被免职一事,董明珠在论坛上首度回应:“我不是赌气!有人说董明珠是因为赌气,因为集团董事长给免了,如果我是这种小肚鸡肠,我早就不应该坐在这个位子上了,我们作为一个企业家是要有责任的。”回应格力电器全员加薪1000元:“明年我还加1000块钱”董明珠做的最让业内争议,并难以理解的一件事便是格力电器入职满三个月的全员每人从12月起在现有工资的基础上,每人每月加薪1000元。关于加薪的原因,格力电器的通知文件表示,格力的发展离不开员工的辛勤付出,为了和劳动者共享创新成果,提供员工幸福感才作出这个决定。论坛上,董明珠霸气回应加薪争议:你倒是也加呀。明年我还加1000元。“最近因为给员工每人多发1000元钱的事情,引起轰动,我一下子成了网红。我加了1000块钱,别人说你为什么加了那么多,我怎么办?那你也应该加呀,明年我还加1000块钱,你又怎么办,没有什么不可能。员工们创造了财富,他们就应该有权利去拥有。”厉害了我的姐。董明珠是个性情中人,一个说一不二、雷厉风行的人,一个兼具霸气、豪气于一身的人。一路看着董姐姐的新闻历程,发现董姐姐竟有这般套路:大风越狠,我心越荡身为商业传奇,领导格力辣么大的企业。没有点“变脸”的魄力怎么能压得住台,前一秒还指点江山,激扬文字,后一秒就任性地全员涨薪。董姐姐还说了,这不是赌气,是希望员工在基准线上生活的有尊严!来源:行行出状元

董明珠霸气再现:携手万达、中集,个人增资入股银隆

2019-07-23 14:33 9
都知道董明珠的造成梦,被格力集团的股东扼杀在摇篮里。但是,别忘了我们的董小姐可是铁娘子,哪能说你不让我造车我就不造。以董明珠的性格你越不让我造车我越要造车。就像董明珠在中国企业家年会上说的那样:“虽然我们没有收购成功,但是董明珠一定要做。”12月15日消息,中国制造高峰论坛会于15日在北京人民大会堂举行,会上董明珠个人与中集集团、万达集团、北京燕赵汇金国际有限责任公司、江苏京东邦能投资管理有限公司等五家企业签署增资协议,共同增资30亿,获得珠海银隆22.388%的股权。其中,中集集团与珠海银隆签署了战略合作框架协议。中集集团下属企业增资2亿元入股银隆,占比约为1.5%,同时约定双方将展开多方面业务合作。为什么董明珠如此执着于收购银隆造车呢?董明珠表示,格力收购银隆当时是强强联合,是一个互补的发展。格力收购失败,是股东的损失,“我对银隆的合作和支持绝不停步”。董明珠透露,她个人对珠海银隆的入股资金全部为自有。“今天,我愿意拿我所有的资产投入到银隆里去,因为我看到它是未来实现中国制造强国之梦的一条必经之路”。董明珠自掏腰包入股银隆并不让人意外,因为,董明珠此前曾在多个场合,表达对新能源汽车产业前景的看好和对珠海银隆的欣赏。格力与珠海银隆失之交臂,董明珠还是力挺银隆。而中集和万达之所以与董明珠共同增资珠海银隆,都是出于看好新能源的发展前景。中集有关人士表示,公司看好珠海银隆在钛酸锂电池和新能源汽车、储能方面的研发及生产能力,双方未来合作空间巨大。万达集团董事长王健林表示,投资银隆这是万达接近三十年来第一单投资制造业,也是全球的巨投。“从项目的投资前景来看,我自己判断它是有前途的”来源:行行出状元

任正非:华为从弱小到伟大只因这两个字

2019-07-23 14:32 5
穷人和弱者更要学会“吃亏”,他们比富人和强者更需要“机会”,他们必须用“吃亏”的心态,把有限的资源拿出来换取“机会”,才能打破“富者越富,穷者越穷的定律”,而这是未来他们成为富人和强者的唯一机会。写任正非的文章已经非常泛滥了,但是,更多的是臆测,并不真实。因为工作的原因我有机会走近任正非和他身边的人,所以,我对任正非以及他带领的华为取得成功的方法论的总结是基本准确的。现在的华为已经是一个巨人,但是,任何伟大的企业都有最弱小的时候,华为也不例外,企业最难的就是这个时候,而华为从一个创业屌丝成长为伟大企业,凭借的就是“吃亏”这两个字。让客户占便宜,让自己吃亏任正非在43岁的时候,从部队正团职退役,1987年凭借2万元成立了华为公司。此时的华为就是一家屌丝公司,当然此时的任正非并不是屌丝,任正非在大学毕业后应征入伍成为一名基建工程兵,历任技术员、工程师、副所长。部队二十多年的锻炼让他练就了一身由弱者变成强者的本领。任正非敏锐的意识到,随着电话机的普及,程控交换机有巨大市场潜力。但是,当时这个行业被国外的巨头垄断,在北上广深和一线城市,任正非没有任何机会,如果和这些厂商正面冲突就是以卵击石。怎么办,如何从强大的竞争对手的口里获得一杯羹,任正非的法宝就是“吃亏”。虽然,华为产品的质量丝毫也不比国外的差,但是,任正非决定大幅降价,华为的C08交换机价格比国外同类产品低2/3,而功能与之类似。质优而价低,市场终于被任正非撬开了一道缝隙。需要特别强调的一个细节是,如果任正非把主战场选择在一线城市,即便是吃亏降价,国外巨头只要一跟进,华为就会被消灭。而任正非当时选择的是农村市场,他主动放弃了在一线城市和对手血拼,避开了竞争对手。农村用户并不像城市用户那样特别注重品牌,他们更看中的是价格,因为他们确实太穷,手里没有钱,这样任正非的“吃亏”才会有市场。在接待客户的时候,应该是一个什么规则,是不是能省就省,任正非的原则是,我们在接待客户的标准是你有没有觉得吃亏了,如果没有,你就很难赢得这个客户。正是坚持了这个原则,华为在市场费用上“敢于花钱”就出了名的,任正非说:“不敢花钱的干部不是好干部,花不了的要扣工资”。任正非要求员工在该花钱的时候一定要舍得花钱,对重点客户的投入要懂得吃亏。1996年,华为在开发市场上投入了1亿多元人民币资金,年终结算后发现,市场开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话:“不许留下,全部用完!”开发部最后只得将接待客户的车辆全部更新了一遍,换成了最好的配置,有的商务车内部改装得就像一个家那样舒适,有些单就是在车上签署完成了。华为进军国际市场的时候,仍然采取的是“吃亏”策略,同样也是先进入发展中国家。凭借着过硬的质量,和“吃亏”的低价策略,华为在国外也是做得风生水起,到2008年底,华为的电信设备在国际市场上覆盖100多个国家和地区,全球排名前50名的电信运营商中,已有45家使用华为的产品和服务。经过20年,华为凭借着“吃亏”进入了世界五百强。进入世界五百强以后,华为驰名还海内外,而随着人们生活水平的大福提高,电信就是最大风口,电信设备可以说是供不应求。这个时候,其它厂家也都分分提价。华为公司内部有人提出可以大幅度提价,被任正非一口回绝了。2009年, 任正非在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话说:“我们就是节制对利润的贪欲,不要因短期目标而牺牲长期目标,自己留存的利润少一些,多一些让利给客户,以及善待上游供应商。”任正非利用低价吸引了更多的客户,虽然利润低了些,但是,因为客户量增大,边际成本也就大福下降,这是吃亏的商业逻辑。让消费者占便宜,让自己吃亏但是,此时华为服务的对象仍然只是电信运营商这样的公司用户,并没有服务终端消费者。而任正非始终有这样一个技术改变人类生活的梦,而这个梦最直接的方式就是要服务终端消费者服务。华为在2005年开始准备,在2010年终于杀入手机市场。我一直认为做手机是一个“坑”,谁进来“坑”谁,诺基亚、摩托罗拉、爱立信这些曾经风光的巨头都倒下了!曾经借助移动互联网风口飞起来的小米现在也面临着危机,就连巨无霸三星因为电池爆炸也是遭遇到了毁灭性打击。而罗永浩的锤子手机、360的安全手机,以及乐视的手机,都是雷声大雨点少。这么多手机厂商做手机都“折”了,华为凭什么能赢!现在可以这样说,你手里拿一个华为的手机,绝对不会觉得掉价,甚至是感觉到自豪。但是,2010年当华为第一步智能手机出来的时候,基本上无人问津。任正非打破僵局的杀手锏仍然是“吃亏”。华为是做技术出身,他们的电信交换机能做到全球五百强,就可见华为的技术有多牛。而手机和这些程控交换机相比,技术含量就是“小儿科”。但是,即便是你的技术再好,产品质量再好,消费者不认可也白搭。所以,在这个时候华为的“吃亏”策略就起到了作用。华为最初的荣耀系列和P系列都采取了非常低的价格,可以说在质量不低于苹果的时候,华为的价格仅仅只是苹果的三分之一。之前我也买苹果3手机,但是,因为苹果手机太封闭,觉得不好用。我又不爱用三星,于是,就买了一款华为P2手机,用了之后才发现苹果手机所有的功能它都有,真是觉得赚了。可是,在朋友面前的确不好意思拿出手,朋友看到你拿华为手机,你还要赶紧补充一句说是支持国货。华为从P1一直到P5价格一直都很便宜,因为便宜又好用,所以,我换手机的时候,也会继续使用。同时,我经常会给朋友推荐华为,我说又便宜又好用又支持国货,为什么不买华为呢?而从P6开始,华为手机的价格开始提升了,刚刚出的mate9的价格已经可以和三星和苹果处在同一价格区间。但是,华为的涨价是逐渐的,没有突然提很高的价格,而每次只是提上几百元钱,所以,即使现在mate8已经涨到快和苹果一样价格的时候,我依然还是买华为,仍然没有觉得吃亏,因为华为机器的配置远远高于苹果和三星。消费者不傻,大家都知道华为用苹果的品质,卖着国产手机的价格。于是,华为的口碑被逐渐的传播,销量大幅提升,最终现在超越了三星,干掉了苹果。华为这表面上是吃亏,其实,是占了大便宜了。2010任正非在《以客户为中心,加大平台投入,开放合作,实现共赢》中说:我们一切出发点都是为了客户,其实最后得益的还是我们自己。有人说,我们对客户那么好,客户把属于我们的钱拿走了。我们一定要理解“深淘滩,低作堰”中还有个低作堰。我们不要太多钱,只留着必要的利润,只要利润能保证我们生存下去。把多的钱让出去,让给客户,让给合作伙伴,让给竞争对手,这样我们才会越来越强大,这就是“深淘滩,低作堰”。大家一定要理解这句话。这样大家的生活都有保障,就永远不会死亡。商业的本质就是用最低的成本获取最大的利益,这是几千年的铁律。学会“吃亏”非常难,尤其是在你有定价权,有随时可以通过涨价而获得巨额利润的时候。但是,任正非把它打破了,不获取高额利润,只是必要利润,这种“吃亏”是华为保持三十多年良好口碑和客户忠诚度的法宝。人要伟大,企业要伟大,就必须要遏制心中的贪念,要学会“吃亏”。让员工占便宜,让自己吃亏“鞠躬尽瘁”是诸葛亮作为一个职业经理人获得的最高评价,而他先知先觉聪明过人,也让人只能仰视。但是,这样一个伟人却没有帮助刘邦夺得天下。原因就在这句话里,“蜀国无大将,廖化为先锋”,诸葛亮的最短板就是不能发现和留住人才。对于任何一个企业来讲人才是困扰企业自始至终的难题,而任正非成功解决了华为的人才问题,他的绝招就是,在给员工薪酬待遇上,始终坚持公司要“吃亏”,而他作为公司的创始人,谁先作出表率。任正非坚信,高工资是第一推动力,重赏之下才有勇夫。美国知名媒体Busines在12月6日发布报告,在全球薪酬最高的20家公司中,诸多科技公司名列其中。其中,谷歌第四,亚马逊第六,Facobook、Twitter等国际科技和互联网公司均名列前二十中。而就国内公司来说,华为是唯一上榜的企业,华为是国内平均薪酬最高的科技公司。新员工在入职的第一天就能感受到,公司的这种吃亏。应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销:从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费(不超过100元)、行李托运费(不超过200元)、体检费(不超过150元)。上述费用所有票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销,并在报到的当月随工资发放。新员工正式上岗前的内部培训期间,工资、福利照发不误,而且是足额发放,这足以让那些新员工入职在试用期仅仅给70%左右工资的公司汗颜,这也是这些公司留不住人才的根本原因。在2002的时候,华为公司在经营上遇到了巨大困难,公司的决策层向任正非提出要降低职工的高工资,但是,被任正非拒绝了。他在公司内部发表了《认清形势,坚定信心,以开放的心胸和高昂的斗志和公司一起渡过难关》的文章:我们能不能熬过这个5年的困难时期?首先要分析清楚我们该如何活过去。如果我们还是说,我们的设备有多好,应该多卖点钱,我就要给大家再讲讲王小二卖豆腐的故事。大家知道,超稳定的情况下,所有产品都是薄利,靠规模来取胜。现在我们有信心说,信息产业的方向是朝向传统产业发展,我们组织结构的改革,方向是对的。很多员工会问薄利怎么能养活高工资,其实我们的交换机就卖得很便宜,卖得多、量大,利润就起来了。任正非认为企业的员工有没有主人翁的意识是很重要的,员工成为主人,才能真正沉下心去做事情。保证员工的利益决不是为了调动员工的积极性为股东创造利润,而是让大家都成为公司的股东。所以,华为采取了全体员工持股的公司。任正非作为公司的创始人自己却只有1.4% 的股份,谁都能看出来任正非“吃亏”了。任正非最大的特点是不占公司的便宜,甚至有些时候还吃亏。按照公司规定做飞机他不能做商务舱,每次他都是自掏腰包。这张下飞机打出租车的图片也觉得不是作秀,而是,因为下飞机时间太晚了,他不想让司机等那么久。在享受待遇上任正非吃亏了,但是,他却赢得了尊重和敬畏。而正是任正非带头吃亏不占公司的便宜精神,也带动了所有员工,不挖公司的墙角成为了华为的企业文化。当一个公司的所有人想得都是为公司获得利益而不是为自己获得利益,当一个公司的员工想得都是宁愿自己吃亏也不让公司利益受损的时候,这形成的合力是巨大的,是可以让任何一个竞争对手觉得可怕的。而这才是任正非吃亏是福最大的回报。很多人都羡慕华为的“狼性文化”,但是,很多人不知道,狼性文化的形成恰恰是从“吃亏”开始。如果你真正见到过狼群围捕猎物的场景,你会惊讶的发现,那只围剿猎物最大的功臣,在捕到猎物之后,它会把猎物送到狼群里,让别的狼先吃,它往往是最后一个吃。这表面上看是吃亏了,但是,实际上先吃的狼会把最好的那块留给你捕猎最有功的狼。正是这种吃亏的方式让狼群有着无法被摧毁的协同战斗力。为什么说“吃亏是福我相信很多人都听过“吃亏是福这句话”,但是,真正能理解这句话真谛的人又有几个人。下面这个例子能让你获得这句话的精髓。比如我和你一起做生意赚了10元钱,我拿走了8元,只给你了2元。很多人会觉得自己“吃亏”了,其实,这是你横向算账的结果,你去算了我的账,这么一比较,你会觉得我多了,你少了,“吃亏”了。可是,你换用“纵向算账法”后,你会发现,正是因为你和我合作你赚了2元钱,和自己的过去算账而不是和别人横向比较算账,你会发现自己多了2元钱。这你不仅没有吃亏后面还会有“福”等着你。因为和你合作我能赚8元,而和别人合作我可能只能赚5元甚者更少,所以,我就更愿意和你合作,这样你的机会就大大增加。而如果你和所有的人合作都愿意“吃亏”,你的机会就会更多,这就是你吃亏的福气。李泽楷说李嘉诚告诉过他,从白手起家到亚洲首富的秘诀就是一句话:“你和别人合作,假如你拿七分合理,八分也可以,那我们李家拿六分就可以了。"少赚2分,就是李嘉诚成功的哲学,也是他由弱变强的法宝,这一点和任正非的“吃亏”是异曲同工。对于弱者和初期的创业者来说,要更懂得“吃亏”,因为你可以用“吃亏”的方式获得更多的“机会”。“机会”对于弱者来说,获得机会比获得金钱更重要。而弱者因为穷,恨不得一分钱掰两半,犯的错误是太省太抠。“舍得”,是先有舍才有得。30多年前中国改革开放,中国成为世界的制造工厂,外国人蜂拥而至来占中国人的便宜,当时看我们“吃亏”了,可是,现在你发现中国正是用“吃亏”获得了发展的机会,现在的中国已经在这种吃亏过程中强大起来。华为在最弱小的时候,必须付出高额的专利使用费,但是,现在苹果和三星也都要给华为支付专利费用。没有过去的“吃亏”,哪里有现在的“福”。请记住这句话,穷人和弱者更要学会“吃亏”,他们比富人和强者更需要“机会”,他们必须用“吃亏”的心态,把有限的资源拿出来换取“机会”,才能打破“富者越富,穷者越穷的定律”,而这是未来他们成为富人和强者的唯一机会。来源:行行出状元